加密貨幣新創公司如何構建其商務發展與成長團隊：實戰經驗分享

在建立加密貨幣的業務拓展團隊時，創始人常犯的一個關鍵錯誤是：他們認為 Web2 的玩法手冊可以套用。事實並非如此。加密生態系統運作的基本規則截然不同，從第一天就搞清楚團隊結構，可能意味著爆炸性成長與資源浪費之間的差異。

本指南借鑑了來自協議、平台及基礎設施項目的建設者和投資者的實戰經驗。它不是一個一刀切的藍圖，而是一個思考框架，幫助你理解在加密貨幣領域招聘BD人才時的獨特挑戰——由行業資深人士如 Mehdi Hasan 等撰寫，他們見證過哪些策略有效，哪些行不通。

加密貨幣BD的根本不同之處

在你招聘任何人之前，先了解實際改變了什麼。在傳統商務拓展中，你與一個中央決策者談判並推進。而在加密領域，你正處於一個更複雜的格局中：

代幣機制很重要。 何時以及如何部署代幣作為合作激勵，直接影響用戶獲取成本。搞錯了，你就會在低ROI的實驗上燒錢。搞對了，代幣將成為你最強大的成長槓桿。

分發在鏈上進行。 不再是電子郵件名單或付費廣告作為主要分發渠道。在加密領域，你設計空投機制、錢包互動策略和任務激勵。這需要不同的戰略思考。

治理常是你的談判夥伴。 有些最大交易不會與CEO完成，而是需要DAO批准。這意味著你要管理社群情緒、建立與代幣持有者的關係，並理解可能長達數月的去中心化決策流程。

生態系統是完全開放的。 多數加密項目都基於開源碼，成功的策略幾乎能在一夜之間被複製。你的競爭優勢來自於執行速度和文化理解，而非秘密保密。

這些動態重塑了你在BD招聘中需要的條件。如果其中任何一點是你成長的核心，它們將決定你的招聘標準、所需的加密流暢度，以及新人能多快開始產出。

第一步：明確你真正需要的 (不僅僅是「BD」)

創始人最大的錯誤是將一切歸入「商務拓展」。實際上，你需要針對幾個不同角色招聘，每個角色都需要不同的技能：

商務拓展 (BD正職)： 這個角色負責締結策略性交易——交易所上市、錢包整合、企業合作。他們專注於擴展你的分發渠道，並通過知名合作夥伴建立信譽。

成長： 成長招聘專注於優化漏斗。他們建立推薦計畫，理解網絡效應，並持續改善用戶從認知到留存再到變現的旅程。他們以產品為導向，數據驅動。

合作夥伴： 這個角色關乎產品整合與共同行銷。你的產品能嵌入其他平台嗎？合作夥伴能在你之上構建嗎？這些招聘專注於創造雙贏的整合場景。

營收： 一旦找到產品市場契合點，營收招聘負責擴大客戶獲取和管理企業交易。

生態系統發展： 對於協議尤為重要，包括開發者關係 (DevRel)、社群激勵計畫和草根網絡效應。這個角色思考的是如何吸引建設者，而不僅僅是用戶。

關鍵見解：這些角色不可互換。 嘗試用一個人來處理所有這些，往往會導致表現不佳。一個有才華的BD可能完全不擅長成長優化，反之亦然。在招聘之前，要毫不留情地明確你想要的影響和成功的衡量標準。

如果你無法用一句話清楚描述你要招聘的內容，那你還沒準備好招聘。

何時產品市場契合點改變一切

招聘的時機與招聘的人同樣重要。產品市場契合點 (PMF)前後的需求完全不同——混淆這點代價高昂。

PMF前： 你需要一個靈活的操作手。能身兼多職、測試不同合作模式、驗證哪些市場策略真正奏效，甚至根據客戶反饋塑造產品。速度和適應性比專業更重要。

在PMF前，常見陷阱是追求大合作。獲得一個大客戶看似進展，但往往只會讓團隊陷入定制開發，而非找到可大規模應用的核心用例。目標是學習，而非營收。

PMF後： 現在你招聘的是擴展規模的人才。你需要有建立可複製銷售流程、管理團隊、達成可預測成長目標經驗的人。你需要系統化，而非即興。

啟示：在你準備好之前，別招聘首席營收官或首席成長官。 這些角色只有在你證明有一個可擴展的GTM引擎後才有意義。早期創業公司需要的是「能自己締結交易並開始建立團隊的操作手」。

如果你不確定是否需要高層招聘，幾乎可以肯定你還沒準備好。

加密經驗：必須還是可選？

這完全取決於你的產品類別。

如果你在建設基礎設施 (Layer 1、Layer 2、協議)： 加密行業經驗變得至關重要。技術複雜，與其他生態組件深度互聯，文化理解（理解梗、激勵結構、社群規範）可能是採用與否的關鍵。你招聘的人必須懂得這個世界的運作方式，而不是在工作中學習。

如果你在應用層建設： 對錢包和區塊鏈的技術理解有價值，但不是必須。你的招聘對象不一定要是加密原生，他們需要理解你的客戶，並能清楚溝通。來自金融科技、遊戲或開源社群的人，能帶來未被「一向如此」的思維負擔的新視角。

不要忽視來自加密圈外的優秀候選人。這個行業仍然年輕，最好的策略之一來自於將其他前沿領域的想法應用於此。客戶同理心、溝通能力和締結交易的技巧是無法靠訓練獲得的，加密教育可以幫助。

面試流程：超越履歷

你不能只憑履歷評估BD人選。你需要測試他們的思考、溝通和在真實情境下的執行能力。

進行實戰案例： 提供候選人實際的 (或匿名)合作場景，來自你的業務。讓他們說明如何評估機會、結構交易、管理利益相關者。聽他們如何思考激勵對齊和二階效應。

模擬實際工作： 提出模糊的內部詢盤 (比如「我們來探索合作」)，讓他們說明資格審查流程。觀察他們如何提問、優先排序資訊、制定談判策略。

跨部門參與： 讓你的產品、法務和行銷領導參與面試。有些合作在孤立狀態下聽起來很棒，但沒有產品支持或法律合規就會失敗。你需要一致性。

創始人應該早期面試BD新手： 第一個BD角色設定了你對外運作的基調。確保他們與你的價值觀和願景一致。

你真正在測試的是：他們能否快速學習？能否在模糊中保持冷靜？他們對重要與不重要的事有信念嗎？他們能否用簡單的方式傳達複雜的想法？

擴展團隊的結構模型

隨著成長，問題變成：你如何組織BD、成長和行銷？

早期階段： 一個有才華且有帶寬的領導可以管理這三個職能。

成長階段： 分離這些角色。BD專注於交易和合作。成長專注於漏斗指標和產品驅動循環。行銷專注於品牌和故事。他們的節奏、成功指標和思維方式不同。將它們合併會導致每個領域都不夠充分。

針對協議： 考慮多個互補角色。你可能有一個核心BD團隊尋找開發者和項目，一個生態團隊管理資助和治理，一個技術整合團隊支持部署，以及地區團隊負責本地市場。目標是協調多維度的網絡成長。

複雜產品的客戶成功： 如果你的產品需要大量實施支持 (尤其是基礎設施或協議工具)，早期投資專門的整合支持。它不一定要叫「客戶成功」，但必須存在。

關於地域： 在某個區域展現出真正的吸引力之前，不要急著招聘區域行銷職位。不過，一個在早期有興趣的國家裡的初級社群經理，可以放大當地的參與度。讓採用率引領你的擴展策略。

加密BD的現實：治理與社群建設

尤其是協議，BD不僅是傳統銷售——還包括治理管理。當你的產品跨鏈擴展或需要協議升級時，DAO和代幣持有者會對決策投票。你的BD人員需要完全理解這個截然不同的遊戲。

這不僅需要銷售技巧，還需要：

• 產品與歷史背景知識： 治理論壇涉及多年討論與迭代。你的招聘者必須理解提案的完整背景，而不僅僅是推銷一個功能。

• 大戶關係與社群管理： 他們需要通過直接聯繫贏得大持有者的支持，同時在Discord、X等社群論壇建立信譽。這是零售與批發的結合。

• 鏈上與鏈下流暢度： 提案常從鏈下討論開始，但最終會導致鏈上有約束力的投票。你的招聘者需要在兩個空間中游刃有餘，並確保決策透明。

• 耐心與協調能力： 跨時區多利益相關者的協調很難。決策疲勞是真實存在的。你需要一個細心、能推動進展又不偷工減料的人。

常見錯誤避免

長期綁定角色。 當團隊超過3-4人後，避免讓BD、成長和行銷由同一人負責。技能差異會導致某些領域表現不足。

過早專精於某個垂直或地域。 在你了解真正需求所在之前，專注於某個垂直（如DeFi或遊戲）可能會浪費資源在未證明的市場。

招聘過於高階卻沒有執行框架。 VP級別的招聘需要成熟的系統、明確的指標和穩定的管道才能有效。早期創業公司需要的是能自己締結交易的操作手。

模糊的成功標準。 「做BD」不是職務描述。明確具體指標——例如：試點整合數量、優先垂直領域的潛在客戶、關鍵合作完成數。將薪酬與這些指標掛鉤。

忽視技術需求。 對於基礎設施產品，非技術背景的BD會很吃力。對於應用層產品，則較不那麼重要，但仍有價值。

總結

在加密領域招聘商務拓展比傳統更難，但原則仍然一致：為清晰而招聘、為階段而招聘、為產品的特殊動態而招聘。

弄清楚你真正想達成的目標。理解哪些加密的獨特機制對你的成長最重要。然後針對這個具體需求招聘——不要為一個泛泛的「BD人」而招聘。

在正確的時間找到合適的人，能釋放指數級的成長；選錯人則可能拖慢你數月。關鍵在於對你要找的東西的清楚與精確。