Cách các startup Crypto có thể tổ chức nhóm Phát triển Kinh doanh và Nhóm tăng trưởng của họ: Bài học từ thực tiễn

Khi xây dựng một đội ngũ phát triển kinh doanh trong lĩnh vực crypto, các nhà sáng lập thường mắc phải một sai lầm nghiêm trọng: họ cho rằng các quy trình Web2 sẽ phù hợp. Thật ra, chúng không phù hợp. Hệ sinh thái crypto hoạt động dựa trên các quy tắc hoàn toàn khác biệt, và việc thiết lập cấu trúc đội ngũ đúng từ ngày đầu có thể là yếu tố quyết định giữa sự tăng trưởng bùng nổ và lãng phí nguồn lực.

Hướng dẫn này dựa trên kinh nghiệm thực tế của các nhà xây dựng và nhà đầu tư làm việc trên các giao thức, nền tảng và dự án hạ tầng. Thay vì một bản kế hoạch chung chung, đây là khung tư duy để xử lý các thách thức đặc thù khi tuyển dụng nhân sự BD trong crypto—được viết bởi các chuyên gia trong ngành như Mehdi Hasan và những người đã thấy được điều gì hiệu quả và điều gì không.

Điều gì làm cho BD trong crypto về bản chất khác biệt

Trước khi tuyển dụng ai đó, hãy hiểu rõ những gì đã thực sự thay đổi. Trong phát triển kinh doanh truyền thống, bạn đàm phán với một người quyết định trung tâm và tiến hành bước tiếp theo. Trong crypto, bạn đang điều hướng một bối cảnh phức tạp hơn:

Cơ chế token quan trọng. Khi nào và như thế nào bạn phát hành token như phần thưởng hợp tác ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí thu hút người dùng. Sai lầm, bạn sẽ tiêu tốn vốn cho các thử nghiệm có ROI thấp. Đúng, token trở thành đòn bẩy tăng trưởng mạnh mẽ nhất của bạn.

Phân phối diễn ra trên chuỗi. Quên danh sách email và quảng cáo trả phí như các kênh phân phối chính. Trong crypto, bạn thiết kế cơ chế airdrop, chiến lược tương tác ví, và các phần thưởng dựa trên nhiệm vụ. Điều này đòi hỏi một tư duy chiến lược khác.

Quản trị thường là đối tác đàm phán của bạn. Một số thỏa thuận lớn nhất của bạn sẽ không được ký kết với CEO—chúng cần sự chấp thuận của DAO. Điều này đòi hỏi quản lý tâm lý cộng đồng, xây dựng mối quan hệ với các token holder, và hiểu các quy trình ra quyết định phi tập trung có thể mất hàng tháng.

Hệ sinh thái cực kỳ mở. Hầu hết các dự án crypto chạy trên mã nguồn mở, nghĩa là các chiến lược thành công có thể được sao chép gần như ngay lập tức. Lợi thế cạnh tranh của bạn đến từ tốc độ thực thi và hiểu biết văn hóa, chứ không phải giữ bí mật.

Những động thái này định hình lại những gì bạn cần ở một nhân sự BD. Nếu bất kỳ yếu tố nào trong số này là cốt lõi cho sự tăng trưởng của bạn, chúng sẽ quyết định tiêu chí tuyển dụng, mức độ thành thạo crypto cần thiết, và khả năng người đó bắt đầu mang lại kết quả nhanh như thế nào.

Bước 1: Xác định chính xác những gì bạn cần (Chứ không chỉ là “BD”)

Sai lầm lớn nhất của các nhà sáng lập là gom tất cả vào mục “phát triển kinh doanh”. Thực tế, bạn cần tuyển dụng cho một trong các vai trò riêng biệt, mỗi vai trò đòi hỏi bộ kỹ năng khác nhau:

Phát triển kinh doanh (BD đúng nghĩa): Người này ký các thỏa thuận chiến lược—liên kết niêm yết sàn, tích hợp ví, hợp tác doanh nghiệp. Họ tập trung mở rộng các kênh phân phối và xây dựng uy tín qua các đối tác lớn.

Tăng trưởng: Nhân sự tăng trưởng tối ưu hóa phễu. Họ xây dựng chương trình giới thiệu, hiểu hiệu ứng mạng, và liên tục cải thiện hành trình người dùng từ nhận thức đến giữ chân và kiếm tiền. Họ tập trung vào sản phẩm và dựa trên dữ liệu.

Đối tác: Vai trò này liên quan đến tích hợp sản phẩm và đồng thương hiệu. Sản phẩm của bạn có thể nhúng vào các nền tảng khác? Đối tác có thể xây dựng dựa trên nền tảng của bạn không? Các tuyển dụng này tập trung tạo ra các kịch bản hợp tác đôi bên cùng có lợi.

Doanh thu: Sau khi đã phù hợp sản phẩm-thị trường, các nhân sự doanh thu mở rộng thu hút khách hàng và quản lý các thỏa thuận doanh nghiệp.

Phát triển hệ sinh thái: Đặc biệt quan trọng đối với các giao thức. Bao gồm quan hệ nhà phát triển (DevRel), các chương trình khuyến khích cộng đồng, và hiệu ứng mạng grassroots. Người này nghĩ về cách thu hút các nhà xây dựng, không chỉ khách hàng.

Điều cốt lõi: Các vai trò này không thể hoán đổi cho nhau. Cố gắng tuyển một người đảm nhận tất cả sẽ dẫn đến hiệu suất thấp. Một nhân sự BD tài năng có thể hoàn toàn thất bại trong tối ưu hóa tăng trưởng, và ngược lại. Trước khi tuyển, hãy rõ ràng về tác động bạn muốn và các chỉ số định nghĩa thành công.

Nếu bạn không thể diễn đạt rõ ràng bạn đang tuyển cho mục đích gì trong một câu, thì bạn chưa sẵn sàng tuyển dụng.

Khi phù hợp sản phẩm-thị trường thay đổi mọi thứ

Thời điểm tuyển dụng quan trọng như chính người bạn tuyển. Các nhu cầu trước và sau khi đạt phù hợp sản phẩm-thị trường (PMF) hoàn toàn khác nhau—và việc nhầm lẫn chúng sẽ rất tốn kém.

Trước PMF: Bạn cần một người vận hành linh hoạt. Người có thể đảm nhận nhiều vai trò, thử các mô hình hợp tác khác nhau, xác nhận chiến lược go-to-market hiệu quả, thậm chí giúp định hình sản phẩm dựa trên phản hồi khách hàng. Tốc độ và khả năng thích ứng quan trọng hơn chuyên môn hóa.

Trước PMF, một cái bẫy phổ biến là chạy theo các đối tác lớn. Đạt được khách hàng lớn cảm giác như tiến bộ, nhưng thường chỉ khiến đội ngũ xây dựng các tính năng tùy chỉnh thay vì tìm ra trường hợp sử dụng cốt lõi phù hợp quy mô. Mục tiêu là học hỏi, chứ không phải doanh thu.

Sau PMF: Bây giờ bạn tuyển để mở rộng quy mô. Bạn cần người có kinh nghiệm xây dựng quy trình bán hàng có thể nhân rộng, quản lý đội nhóm, và đạt các mục tiêu tăng trưởng dự đoán được. Bạn cần hệ thống hóa, không phải ứng biến.

Hệ quả: đừng tuyển Giám đốc Doanh thu hoặc Giám đốc Tăng trưởng trước khi đã sẵn sàng. Những vai trò này chỉ hợp lý sau khi bạn đã chứng minh có một động cơ GTM có thể mở rộng. Các startup giai đoạn đầu cần “người chơi-đồng đội” có thể tự ký các thỏa thuận trong khi bắt đầu xây dựng đội ngũ phía sau. Nếu bạn còn phân vân có cần tuyển cấp cao hay không, gần như chắc chắn là không.

Kinh nghiệm crypto: bắt buộc hay không?

Điều này hoàn toàn phụ thuộc vào loại sản phẩm của bạn.

Nếu bạn xây dựng hạ tầng (Layer 1, Layer 2, protocols): Kinh nghiệm trong ngành crypto trở nên cực kỳ quan trọng. Công nghệ phức tạp, liên kết chặt chẽ với các thành phần khác của hệ sinh thái, và sự hiểu biết văn hóa (hiểu meme, cấu trúc khuyến khích, chuẩn mực cộng đồng) có thể là sự khác biệt giữa thành công và thất bại. Bạn tuyển người hiểu rõ cách thế giới này vận hành, chứ không phải người học việc.

Nếu bạn xây dựng ở tầng ứng dụng: Hiểu biết kỹ thuật về ví và blockchain là có giá trị, nhưng không bắt buộc. Người tuyển không cần phải là người bản địa crypto—họ cần hiểu khách hàng của bạn và giao tiếp rõ ràng. Một người từ fintech, gaming, hoặc cộng đồng mã nguồn mở có thể mang đến góc nhìn mới mẻ, không bị gánh nặng “luôn làm theo cách cũ trong crypto.”

Đừng bỏ qua các ứng viên tài năng đến từ ngoài thế giới crypto. Ngành này còn trẻ, và một số chiến lược tốt nhất đến từ những người áp dụng ý tưởng từ các lĩnh vực tiên tiến khác. Kỹ năng như thấu cảm khách hàng, giao tiếp, và chốt deal không thể đào tạo; giáo dục crypto có thể giúp.

Quy trình phỏng vấn: Đi xa hơn CV

Bạn không thể đánh giá một nhân sự BD chỉ qua CV. Bạn cần kiểm tra cách họ suy nghĩ, giao tiếp, và thực thi dưới áp lực thực tế.

Thực hiện các tình huống thực tế: Cho các ứng viên các (hoặc ẩn danh) tình huống hợp tác từ doanh nghiệp của bạn. Yêu cầu họ trình bày cách đánh giá cơ hội, cấu trúc thỏa thuận, và quản lý các bên liên quan. Lắng nghe cách họ nghĩ về sự phù hợp của động lực và các tác động thứ cấp.

Mô phỏng công việc thực tế: Đưa ra một yêu cầu chung chung như “hãy khám phá các đối tác” (và để họ trình bày quy trình xác nhận của họ. Quan sát cách họ đặt câu hỏi làm rõ, ưu tiên thông tin, và phát triển chiến lược đàm phán.

Tham gia các đội liên chức năng: Để các lãnh đạo sản phẩm, pháp lý, marketing phỏng vấn ứng viên. Một số đối tác nghe có vẻ tuyệt vời trong từng phần riêng lẻ nhưng sẽ thất bại nếu thiếu sự hỗ trợ của sản phẩm hoặc tuân thủ pháp lý. Cần sự phù hợp.

Các nhà sáng lập nên gặp các nhân sự BD giai đoạn đầu: Người BD đầu tiên đặt nền móng cho cách bạn vận hành bên ngoài. Đảm bảo họ phù hợp với giá trị và tầm nhìn của bạn.

Điều bạn thực sự kiểm tra: Họ có thể học nhanh không? Giữ bình tĩnh trong tình huống mơ hồ không? Có niềm tin vào những gì quan trọng và không quan trọng không? Có thể truyền đạt ý tưởng phức tạp một cách đơn giản không?

Cấu trúc đội ngũ để mở rộng quy mô: Các mô hình phổ biến

Khi phát triển, câu hỏi đặt ra là: làm thế nào để tổ chức BD, Tăng trưởng, và Marketing?

Giai đoạn đầu: Một lãnh đạo mạnh có thể quản lý cả ba chức năng nếu họ có năng lực và đủ thời gian.

Giai đoạn tăng trưởng: Tách riêng các vai trò này. BD tập trung vào các thỏa thuận và hợp tác. Tăng trưởng tập trung vào các chỉ số phễu và vòng lặp dựa trên sản phẩm. Marketing tập trung vào thương hiệu và kể chuyện. Các vai trò này có các nhịp độ, chỉ số thành công, và tư duy khác nhau. Gộp chung sẽ khiến mỗi phần bị thiếu hụt.

Đặc biệt đối với các protocols: Nghĩ theo các vai trò bổ sung phù hợp. Bạn có thể có một đội BD cốt lõi săn lùng nhà phát triển và dự án, một đội hệ sinh thái quản lý các khoản tài trợ và quản trị, một đội tích hợp kỹ thuật hỗ trợ triển khai, và các đội khu vực xử lý thị trường địa phương. Mục tiêu là điều phối sự tăng trưởng của mạng lưới trên nhiều chiều hướng.

Chăm sóc khách hàng cho các sản phẩm phức tạp: Nếu sản phẩm của bạn đòi hỏi hỗ trợ triển khai đáng kể )đặc biệt là hạ tầng hoặc công cụ protocol(, hãy đầu tư sớm vào hỗ trợ tích hợp chuyên dụng. Không cần gọi là “Chăm sóc khách hàng,” nhưng phải có.

Về địa lý: Đừng tuyển các vị trí marketing khu vực cho đến khi một khu vực thực sự có đà. Tuy nhiên, một quản lý cộng đồng trẻ ở một quốc gia có sự quan tâm ban đầu có thể tăng cường sự tham gia địa phương. Để sự chấp nhận dẫn dắt chiến lược mở rộng của bạn.

Thực tế BD trong crypto: Quản trị và xây dựng cộng đồng

Đặc biệt đối với các protocols, BD không chỉ là bán hàng truyền thống—nó còn bao gồm quản lý quản trị. Khi sản phẩm của bạn mở rộng qua các chuỗi hoặc yêu cầu nâng cấp protocol, các DAO và token holder bỏ phiếu quyết định. Người BD của bạn cần hiểu rõ trò chơi hoàn toàn khác này.

Điều này đòi hỏi nhiều hơn kỹ năng bán hàng. Cần:

• Chuyên môn về sản phẩm và bối cảnh lịch sử: Các diễn đàn quản trị kéo dài nhiều năm thảo luận và chỉnh sửa. Người tuyển cần hiểu toàn bộ bối cảnh của đề xuất, không chỉ giới thiệu tính năng.

• Quan hệ với cá mập và quản lý cộng đồng: Họ cần thuyết phục các holder lớn qua tiếp cận trực tiếp đồng thời xây dựng uy tín trong các diễn đàn cộng đồng như Discord và X. Đó là bán lẻ và bán sỉ cùng lúc.

• Linh hoạt trên chuỗi và ngoài chuỗi: Các đề xuất thường bắt đầu là thảo luận ngoài chuỗi nhưng dẫn đến bỏ phiếu ràng buộc trên chuỗi. Người tuyển cần điều hướng cả hai không gian và đảm bảo minh bạch về nơi ra quyết định.

• Kiên nhẫn và kỹ năng phối hợp: Đồng bộ nhiều bên liên quan qua các múi giờ là khó. Mệt mỏi quyết định là có thật. Bạn cần người tỉ mỉ, có thể giữ đà tiến mà không cắt góc.

Những sai lầm phổ biến cần tránh

Gộp các vai trò quá lâu. Tránh giữ BD, Tăng trưởng, và Marketing trong một người sau khi đội ngũ vượt quá 3-4 người. Các kỹ năng này khác biệt rõ ràng, và một số lĩnh vực sẽ bắt đầu kém hiệu quả.

Chuyên môn hóa quá sớm theo ngành hoặc địa lý. Trước khi hiểu rõ nhu cầu thực sự, việc tuyển một người chuyên về DeFi hoặc gaming có thể lãng phí nguồn lực vào thị trường chưa rõ.

Tuyển người cấp cao quá sớm mà không có khung thực thi. Một nhân sự cấp VP cần hệ thống trưởng thành, các chỉ số rõ ràng, và pipeline ổn định để hiệu quả. Các startup giai đoạn đầu cần người vận hành tự ký các thỏa thuận.

Tiêu chí thành công mơ hồ. “Làm BD” không phải là mô tả công việc rõ ràng. Xác định các chỉ số cụ thể—số lượng pilot, các lead trong ngành ưu tiên, các đối tác chính đã ký. Gắn thưởng với các chỉ số này.

Bỏ qua yêu cầu kỹ thuật. Đối với các sản phẩm hạ tầng, nhân sự BD không kỹ thuật sẽ gặp khó. Đối với các sản phẩm tầng ứng dụng, ít quan trọng hơn nhưng vẫn có giá trị.

Kết luận

Tuyển dụng phát triển kinh doanh trong crypto khó hơn so với tuyển dụng truyền thống, nhưng các nguyên tắc vẫn giữ nguyên: tuyển theo rõ ràng, theo giai đoạn, và theo các đặc thù của sản phẩm của bạn.

Hãy rõ ràng về mục tiêu thực sự của bạn. Hiểu rõ các cơ chế đặc thù của crypto quan trọng nhất đối với sự tăng trưởng của bạn. Sau đó, tuyển dụng phù hợp với nhu cầu đó—chứ không phải một “người BD” chung chung.

Nhân sự phù hợp đúng thời điểm có thể mở ra tăng trưởng theo cấp số nhân. Nhân sự sai có thể làm chậm tiến trình của bạn hàng tháng. Sự khác biệt thường nằm ở sự rõ ràng và chính xác trong việc bạn đang tìm kiếm điều gì.