AI・ミューラーの体験店モデルは中国のEC挑戦にどう対応しているのか？（文／霍東陽 編集／張広凱）2026年初頭、上海浦東で静かに契約発表があり、また一つのドイツ小売大手が中国市場に目を向けている。ドイツの日用品チェーン、ミューラーKGは浦興路街道と正式に戦略提携契約を締結し、グループは浦東に地域本部と旗艦店を開設するために3000万ドルを投資し、今年第4四半期に開業予定で、今後5年で中国に200〜500店舗を展開する野心を明らかにした。これは、ヨーロッパに約千店舗、年間売上50億ユーロ、70年以上の歴史を持つ成熟した小売業者がアジアに進出する第一歩であり、オレットに続き、もう一つのドイツ小売ブランドが中国の消費市場に命運を賭ける賭けとなる。**ミューラーのヨーロッパ：誤解されがちな小売業者**ドイツでは、薬局チェーンといえば一般的にdmやロスマンを思い浮かべるが、ミューラーはそうではない。これはミューラーが弱いからではなく、根本的に伝統的な薬局チェーンとは異なるからだ。ミューラーの店舗構成は小型デパートのようで、化粧品、大型薬局、香水、健康食品、家庭用品、多メディア商品など約18.8万点の商品を取り扱い、単なる薬局ではない。一方、dmやロスマンは典型的なヨーロッパの薬局効率体系を代表し、店舗面積は小さく、SKU管理は厳格で、自社ブランドが中心。消費者は主に必要な商品、例えば洗髪・洗浄用品や母子用品を購入し、都市生活のインフラのような役割を果たしている。ミューラーは日用品の細分化に焦点を当てているが、店舗面積は400〜4500平方メートルと多く、小型デパートのような複合型小売空間に近く、ショッピングモールや都市商業エリアに依存している。この「街歩き感」の豊かさこそが、ミューラーがヨーロッパ市場で競争優位を築く核心手段であり、dmやロスマンとの差別化点でもある。分析によると、ミューラーはヨーロッパで成功しているのは、多彩な品揃えと高級化粧品の集積により、同じ屋根の下でシャンプーから香水まで一貫して購入できる顧客を惹きつけているからだ。ミューラーはドイツ語圏だけでなく、クロアチア、スペイン、ハンガリーなど複数のヨーロッパ諸国に店舗を展開し、ヨーロッパ全体で約千店舗の売上は約50億ユーロに達している。東欧への拡大過程で、ミューラーは地域化運営モデルを形成した。ハンガリーのレテンエイに物流センターを設置し、ハンガリー、クロアチア、スロベニアの店舗に配送支援を行い、中東欧市場をカバーするサプライネットワークを構築している。最近では、ヨーロッパ拡大とサプライチェーンのアップグレードを推進。ウルム本社の中央物流センターに自動化倉庫システムを導入し、多チャネル配送の効率化を図るとともに、「ミューラー・ヘルス・ワールド」健康事業の試験運用を開始し、栄養補助食品や医薬品レベルのスキンケアなどの品揃えに注力している。市場拡大の一環として、昨年スロバキアに進出し、チェコ市場の展開も進めている。さらに、スイスの玩具小売業者フランツ・カール・ウェーバーを買収し、多品種小売構造を強化している。しかし、このヨーロッパのロジックには、中国進出時に解消困難な構造的矛盾が内在している。ミューラーは強力な自社ブランドを持たず、サードパーティブランドの集積商であり、その価値は、歩きながら比較・感触できる実店舗の体験に高度に依存している。**販売中のブランド**最も頼りにしている「散策」の要素は、中国の小売エコシステムに侵食されつつある。小紅書は「発見感」を解決し、ライブコマースは「衝動買い」を促進し、ECプラットフォームの旗艦店は「ブランド正規品の信頼」を提供している。ヨーロッパで空間容器としての役割を果たしていたミューラーは、中国ではほぼすべての面でより効率的なデジタル代替品に置き換えられている。唯一の代替不可能な価値は、その空間自体にあり、これは中国で最も価値認知を築きにくい要素だ。**オリジー（ALDI）の中国：アイデンティティ認知の長い修行**もしミューラーの中国進出がヨーロッパの成功方程式を携えた自信の登場だとすれば、オリジー（ALDI）の中国での歩みは、自らを痛感しながらも誠実に再認識する物語だ。オリジーは2017年に越境ECを通じて中国市場に初進出し、2019年に上海で実店舗を正式に開設。最初は「中高端の高級スーパー」として位置付け、輸入商品やヨーロッパのサプライチェーン、ドイツ製品基準を強調し、当時の消費アップの追い風に乗った。この判断は決して根拠のないものではないが、一つ見落としていた点がある。ドイツで名を馳せたディスカウントの硬派な遺伝子と、中国で意図的に高級志向を打ち出す姿勢との間には、埋め難い齟齬が存在していた。コロナ禍後の消費再構築は、オリジーに再定位の機会をもたらした。2023年末から、オリジーは中国で新ブランドスローガン「良質、低価格」を発表し、数百種の自社ブランド商品を展開・改良し、「低価格」のブランドイメージを確立。SNSの「雪姨マーケティング」を用いて、「価格は安いが品質は良い」というメッセージをユーモラスに伝えている。これは後退ではなく、本来の姿を取り戻す動きだ。オリジーの世界的成功は、「予想外に低価格で良い商品を提供する」ことに基づいている。この変革の具体的な商品戦略は非常に明確だ。2024年5月には、50種類以上の生鮮食品を一斉に新発売し、黒豚の価格は平均40％ダウン。7月には冷凍食品のテーマ割引を実施し、ヒット商品は最大40％の値下げ。10月にはワイン市場に進出し、お得なシリーズを展開。これらの変化はブランドの訴求と一体化し、「ドイツから来た」とは言わず、「コスパ良し」と強調している。SNSでは、多くの若者がオリジーを「貧乏人スーパー」や「貧乏人の家」と呼び、自己嘲笑的なこのタグは、価格の優位性を認める本音の表れだ。オリジーの底力は、自社ブランドの成熟度にある。例えば、「超值」シリーズは、発売から1年でSKU数が80から約200に倍増した。これは、オリジーの低価格が損失補填によるものではなく、中間マージンを排除し、サプライチェーンを直結させることで実現していることを意味し、持続可能な低価格を可能にしている。店舗のSKU管理も徹底しており、1店舗あたり2000点以内に抑え、業界平均の10分の1にすぎない。この極端な品目絞り込みは、仕入れコストの圧縮やサプライヤー関係の安定化、商品流通の効率化に寄与している。これはdmやロスマンの効率体系に非常に似ている。戦略が奏効し、オリジーは地理的拡大を進めている。上海に根を下ろして6年、再現可能なモデルを磨き上げた後、2025年に正式に「上海を出て」長三角地域に進出。蘇州工業園区の方洲隣里センターや無錫の円融広場が最初の出店となった。その後、展開は加速。2025年5月には昆山に出店し、県級市進出の第一歩と見なされた。続いて蘇州や無錫で店舗網を拡大し、常州に初出店、南京市場にも進出を開始。2025年後半には中国での店舗数は約70に達した。2026年に入り、南京で複数店舗が集中開業し、長三角の地域ネットワークが徐々に形成されている。この拡大ペースの背後には、「先に深く、後に広く」という一貫した戦略がある。オリジーの地域拡大は慎重だが、商品改良のスピードは非常に速い。中国でのオリジーの物語は、六年間のモデル構築を経て、やっと蘇州や無錫に進出したこと、天猫での約九年の積み重ねでBaleaが中国のスキンケア用語として定着したことを証明している。最初から5年以内に100店舗を開くと宣言しなかった。ミューラーはこう語った。この言葉は必ずしも誤った結末を意味しないが、中国市場に対して非常に楽観的な予測を示唆している。まるでヨーロッパで70年の小売経験がそのままコピーできる青写真のように、3000万ドルの投資と浦東の立地だけで、ブランド認知の長い時間を飛び越えられるかのようだ。しかし、小売はそんな単純なものではなく、中国では特にそうではない。この市場は勇気を持つ者に報いるが、最良の結果は、自分が誰であり、なぜ消費者が自分を選ぶのかを理解するのに時間をかけた者にこそ与えられる。
また別のドイツの小売大手が中国に進出し、5年で500店舗を目標としています
AI・ミューラーの体験店モデルは中国のEC挑戦にどう対応しているのか？
（文／霍東陽 編集／張広凱）
2026年初頭、上海浦東で静かに契約発表があり、また一つのドイツ小売大手が中国市場に目を向けている。
ドイツの日用品チェーン、ミューラーKGは浦興路街道と正式に戦略提携契約を締結し、グループは浦東に地域本部と旗艦店を開設するために3000万ドルを投資し、今年第4四半期に開業予定で、今後5年で中国に200〜500店舗を展開する野心を明らかにした。
これは、ヨーロッパに約千店舗、年間売上50億ユーロ、70年以上の歴史を持つ成熟した小売業者がアジアに進出する第一歩であり、オレットに続き、もう一つのドイツ小売ブランドが中国の消費市場に命運を賭ける賭けとなる。
ミューラーのヨーロッパ：誤解されがちな小売業者
ドイツでは、薬局チェーンといえば一般的にdmやロスマンを思い浮かべるが、ミューラーはそうではない。
これはミューラーが弱いからではなく、根本的に伝統的な薬局チェーンとは異なるからだ。
ミューラーの店舗構成は小型デパートのようで、化粧品、大型薬局、香水、健康食品、家庭用品、多メディア商品など約18.8万点の商品を取り扱い、単なる薬局ではない。
一方、dmやロスマンは典型的なヨーロッパの薬局効率体系を代表し、店舗面積は小さく、SKU管理は厳格で、自社ブランドが中心。消費者は主に必要な商品、例えば洗髪・洗浄用品や母子用品を購入し、都市生活のインフラのような役割を果たしている。
ミューラーは日用品の細分化に焦点を当てているが、店舗面積は400〜4500平方メートルと多く、小型デパートのような複合型小売空間に近く、ショッピングモールや都市商業エリアに依存している。
この「街歩き感」の豊かさこそが、ミューラーがヨーロッパ市場で競争優位を築く核心手段であり、dmやロスマンとの差別化点でもある。
分析によると、ミューラーはヨーロッパで成功しているのは、多彩な品揃えと高級化粧品の集積により、同じ屋根の下でシャンプーから香水まで一貫して購入できる顧客を惹きつけているからだ。
ミューラーはドイツ語圏だけでなく、クロアチア、スペイン、ハンガリーなど複数のヨーロッパ諸国に店舗を展開し、ヨーロッパ全体で約千店舗の売上は約50億ユーロに達している。
東欧への拡大過程で、ミューラーは地域化運営モデルを形成した。ハンガリーのレテンエイに物流センターを設置し、ハンガリー、クロアチア、スロベニアの店舗に配送支援を行い、中東欧市場をカバーするサプライネットワークを構築している。
最近では、ヨーロッパ拡大とサプライチェーンのアップグレードを推進。ウルム本社の中央物流センターに自動化倉庫システムを導入し、多チャネル配送の効率化を図るとともに、「ミューラー・ヘルス・ワールド」健康事業の試験運用を開始し、栄養補助食品や医薬品レベルのスキンケアなどの品揃えに注力している。
市場拡大の一環として、昨年スロバキアに進出し、チェコ市場の展開も進めている。さらに、スイスの玩具小売業者フランツ・カール・ウェーバーを買収し、多品種小売構造を強化している。
しかし、このヨーロッパのロジックには、中国進出時に解消困難な構造的矛盾が内在している。
ミューラーは強力な自社ブランドを持たず、サードパーティブランドの集積商であり、その価値は、歩きながら比較・感触できる実店舗の体験に高度に依存している。
販売中のブランド
最も頼りにしている「散策」の要素は、中国の小売エコシステムに侵食されつつある。小紅書は「発見感」を解決し、ライブコマースは「衝動買い」を促進し、ECプラットフォームの旗艦店は「ブランド正規品の信頼」を提供している。
ヨーロッパで空間容器としての役割を果たしていたミューラーは、中国ではほぼすべての面でより効率的なデジタル代替品に置き換えられている。唯一の代替不可能な価値は、その空間自体にあり、これは中国で最も価値認知を築きにくい要素だ。
オリジー（ALDI）の中国：アイデンティティ認知の長い修行
もしミューラーの中国進出がヨーロッパの成功方程式を携えた自信の登場だとすれば、オリジー（ALDI）の中国での歩みは、自らを痛感しながらも誠実に再認識する物語だ。
オリジーは2017年に越境ECを通じて中国市場に初進出し、2019年に上海で実店舗を正式に開設。最初は「中高端の高級スーパー」として位置付け、輸入商品やヨーロッパのサプライチェーン、ドイツ製品基準を強調し、当時の消費アップの追い風に乗った。
この判断は決して根拠のないものではないが、一つ見落としていた点がある。ドイツで名を馳せたディスカウントの硬派な遺伝子と、中国で意図的に高級志向を打ち出す姿勢との間には、埋め難い齟齬が存在していた。
コロナ禍後の消費再構築は、オリジーに再定位の機会をもたらした。
2023年末から、オリジーは中国で新ブランドスローガン「良質、低価格」を発表し、数百種の自社ブランド商品を展開・改良し、「低価格」のブランドイメージを確立。SNSの「雪姨マーケティング」を用いて、「価格は安いが品質は良い」というメッセージをユーモラスに伝えている。
これは後退ではなく、本来の姿を取り戻す動きだ。オリジーの世界的成功は、「予想外に低価格で良い商品を提供する」ことに基づいている。
この変革の具体的な商品戦略は非常に明確だ。2024年5月には、50種類以上の生鮮食品を一斉に新発売し、黒豚の価格は平均40％ダウン。7月には冷凍食品のテーマ割引を実施し、ヒット商品は最大40％の値下げ。10月にはワイン市場に進出し、お得なシリーズを展開。
これらの変化はブランドの訴求と一体化し、「ドイツから来た」とは言わず、「コスパ良し」と強調している。
SNSでは、多くの若者がオリジーを「貧乏人スーパー」や「貧乏人の家」と呼び、自己嘲笑的なこのタグは、価格の優位性を認める本音の表れだ。
オリジーの底力は、自社ブランドの成熟度にある。例えば、「超值」シリーズは、発売から1年でSKU数が80から約200に倍増した。
これは、オリジーの低価格が損失補填によるものではなく、中間マージンを排除し、サプライチェーンを直結させることで実現していることを意味し、持続可能な低価格を可能にしている。
店舗のSKU管理も徹底しており、1店舗あたり2000点以内に抑え、業界平均の10分の1にすぎない。
この極端な品目絞り込みは、仕入れコストの圧縮やサプライヤー関係の安定化、商品流通の効率化に寄与している。これはdmやロスマンの効率体系に非常に似ている。
戦略が奏効し、オリジーは地理的拡大を進めている。
上海に根を下ろして6年、再現可能なモデルを磨き上げた後、2025年に正式に「上海を出て」長三角地域に進出。蘇州工業園区の方洲隣里センターや無錫の円融広場が最初の出店となった。
その後、展開は加速。
2025年5月には昆山に出店し、県級市進出の第一歩と見なされた。続いて蘇州や無錫で店舗網を拡大し、常州に初出店、南京市場にも進出を開始。2025年後半には中国での店舗数は約70に達した。
2026年に入り、南京で複数店舗が集中開業し、長三角の地域ネットワークが徐々に形成されている。
この拡大ペースの背後には、「先に深く、後に広く」という一貫した戦略がある。オリジーの地域拡大は慎重だが、商品改良のスピードは非常に速い。
中国でのオリジーの物語は、六年間のモデル構築を経て、やっと蘇州や無錫に進出したこと、天猫での約九年の積み重ねでBaleaが中国のスキンケア用語として定着したことを証明している。最初から5年以内に100店舗を開くと宣言しなかった。
ミューラーはこう語った。この言葉は必ずしも誤った結末を意味しないが、中国市場に対して非常に楽観的な予測を示唆している。まるでヨーロッパで70年の小売経験がそのままコピーできる青写真のように、3000万ドルの投資と浦東の立地だけで、ブランド認知の長い時間を飛び越えられるかのようだ。
しかし、小売はそんな単純なものではなく、中国では特にそうではない。この市場は勇気を持つ者に報いるが、最良の結果は、自分が誰であり、なぜ消費者が自分を選ぶのかを理解するのに時間をかけた者にこそ与えられる。