暗号スタートアップがBD（ビジネス開発）および成長チームを構築する方法：実践からの教訓

暗号通貨におけるビジネス開発チームを構築する際、創業者はしばしば重要な誤りを犯します：Web2のプレイブックが通用すると考えてしまうことです。実際には通用しません。暗号エコシステムは根本的に異なるルールの下で運営されており、最初からチーム構造を正しく整えることは、爆発的な成長と資源の無駄遣いの分かれ道となります。

このガイドは、プロトコル、プラットフォーム、インフラプロジェクトにわたるビルダーや投資家の実体験に基づいています。すべてに当てはまる一律の青写真ではなく、暗号におけるBD人材の採用におけるユニークな課題を考えるためのフレームワークです。業界のベテランであるMehdi Hasanをはじめ、何が効果的で何がそうでないかを見てきた経験豊富な専門家たちが執筆しています。

暗号のBDが根本的に異なる理由

誰かを雇う前に、実際に何が変わったのかを理解してください。従来のビジネス開発では、中央の意思決定者と交渉し、次に進みます。一方、暗号ではより複雑な状況をナビゲートします。

トークンの仕組みが重要です。 パートナーシップのインセンティブとしてトークンをいつ、どのように展開するかは、ユーザー獲得コストに直接影響します。間違えると、ROIの低い実験に資本を燃やすことになります。正しく行えば、トークンは最も強力な成長のレバーとなります。

配布はオンチェーンで行われます。 メールリストや有料広告を主要な配布チャネルと考えるのはやめましょう。暗号ではエアドロップの仕組み設計、ウォレットのエンゲージメント戦略、タスクベースのインセンティブを設計します。これには異なる戦略的思考が必要です。

ガバナンスはしばしば交渉相手です。 重要な取引の多くはCEOとの交渉ではなく、DAOの承認を必要とします。つまり、コミュニティの感情管理、トークンホルダーとの関係構築、分散型意思決定プロセスの理解が求められ、これには数ヶ月かかることもあります。

エコシステムは徹底的にオープンです。 ほとんどの暗号プロジェクトはオープンソースコードで運営されており、成功した戦略はほぼ一夜にして模倣されます。競争優位は実行速度と文化的理解にあり、秘密を守ることではありません。

これらのダイナミクスは、BD採用に必要なものを再形成します。これらのいずれかがあなたの成長の核である場合、それが採用基準、必要な暗号の流暢さのレベル、そして誰かが結果を出し始めるまでのスピードを決定します。

ステップ1：実際に必要なものを定義する (「BD」だけではなく)

創業者が犯しがちな最大の誤りは、「ビジネス開発」と一括りにしてしまうことです。実際には、いくつかの異なる役割を採用する必要があり、それぞれに異なるスキルセットがあります。

ビジネス開発 (正規のBD)： これは戦略的な取引を締結する役割です—取引所の上場、ウォレットの統合、エンタープライズパートナーシップなど。流通チャネルの拡大と、著名なパートナーを通じた信頼性の確保に焦点を当てます。

グロース： ファネルの最適化を担当します。リファラルプログラムの構築、ネットワーク効果の理解、認知から保持、収益化までのユーザージャーニーの継続的改善を行います。プロダクト志向でデータ駆動型です。

パートナーシップ： 製品の統合や共同マーケティングに関わる役割です。あなたの製品は他のプラットフォームに埋め込めるか？パートナーはあなたの上に構築できるか？これらの採用は、ウィンウィンの統合シナリオを作り出すことに焦点を当てます。

収益： 製品と市場の適合性を見つけたら、収益担当は顧客獲得を拡大し、エンタープライズ取引を管理します。

エコシステム開発： 特にプロトコルにとって重要です。これには開発者リレーション (DevRel)、コミュニティインセンティブプログラム、草の根のネットワーク効果が含まれます。この役割は、顧客だけでなくビルダーを惹きつける方法を考えます。

重要な洞察：これらの役割は互換性がありません。 一人の人間にすべてを任せようとすると、パフォーマンスが低下します。才能あるBD担当者が成長最適化に全く失敗することもあれば、その逆もあります。採用前に、どのようなインパクトを求めているのか、成功を定義する指標は何かを徹底的に明確にしてください。

一文で何のために採用しているのか説明できない場合、採用の準備はできていません。

プロダクト・マーケット・フィットがすべてを変えるとき

採用のタイミングは、誰を採用するかと同じくらい重要です。プロダクト・マーケット・フィット (PMF)の前後で必要なものはまったく異なり、それを混同すると高くつきます。

PMF前： 柔軟なオペレーターが必要です。複数の役割をこなし、さまざまなパートナーシップモデルをテストし、どのGo-to-Market戦略が実際に効果的かを検証し、顧客フィードバックに基づいて製品の方向性を形作る手助けもします。スピードと適応性が重要で、専門性は二の次です。

PMF前の落とし穴は、大きなパートナーシップを追い求めることです。大口顧客の獲得は進展のように見えますが、多くの場合、チームをカスタム機能の構築に縛り付け、スケールで機能するコアユースケースを見つけることを妨げます。目的は学習であり、収益ではありません。

PMF後： 今度はスケールのために採用します。再現性のある販売プロセスを構築し、チームを管理し、予測可能な成長目標を達成した経験のある人を求めます。即興ではなく体系化が必要です。

この意味：スケーラブルなGTMエンジンが証明されるまでは、Chief Revenue OfficerやChief Growth Officerを採用しないこと。 これらの役割は、拡張可能な仕組みが確立された後に初めて意味を持ちます。初期段階のスタートアップは、自分で契約を締結できる「プレイヤーコーチ」が必要です。Cレベルの採用が必要かどうか迷っているなら、ほぼ間違いなく必要ありません。

暗号経験は必要か否か？

これは完全にあなたのプロダクトカテゴリー次第です。

インフラ (Layer 1、Layer 2、プロトコル)を構築している場合： 暗号業界の経験は非常に重要です。技術は複雑で、エコシステムの他の要素と深く連携しており、文化的な理解 (ミームの理解、インセンティブ構造、コミュニティの規範) が採用と失敗の分かれ道となります。あなたはこの世界の仕組みを理解している人を採用する必要があります。学習中の人ではありません。

アプリケーション層を構築している場合： ウォレットやブロックチェーンの技術的理解は価値がありますが、必須ではありません。あなたの採用候補者は暗号ネイティブである必要はなく、顧客を理解し明確にコミュニケーションできることが重要です。フィンテック、ゲーム、オープンソースコミュニティ出身者は、「これまでのやり方」に縛られない新しい視点をもたらすことができます。

暗号の世界外からの優秀な候補者を見逃さないでください。業界はまだ若く、最良の戦略の中には他の最先端分野からアイデアを応用している人もいます。顧客の共感、コミュニケーション、契約締結といったスキルは訓練できませんが、暗号教育は可能です。

面接プロセス：履歴書だけではなく

BD採用は履歴書だけで判断できません。彼らの思考、コミュニケーション、実践力を実世界のプレッシャー下でテストする必要があります。

実際のケーススタディを行う： 実際の (または匿名)パートナーシップシナリオを候補者に提示し、どう評価し、どのように交渉を構築し、ステークホルダーを管理するかを説明させてください。インセンティブの整合性や二次効果についての考え方を聞きましょう。

実務をシミュレーション： 「パートナーシップを探る」などの曖昧な問い合わせを提示し、候補者に資格確認の流れを説明させてください。質問の仕方、情報の優先順位付け、交渉戦略の立て方を観察します。

クロスファンクショナルチームを巻き込む： 製品、法務、マーケティングのリーダーに候補者を面接させてください。単体では良さそうに見えるパートナーシップも、製品サポートや法的コンプライアンスがなければ失敗します。整合性が必要です。

創業者は早期のBD採用者と会うべき： 最初のBDは、外部とのやり取りのトーンを決める役割です。彼らがあなたの価値観やビジョンに合っていることを確認してください。

実際にテストしているのは：彼らは素早く学習できるか？曖昧さの中でも冷静でいられるか？何が重要で何がそうでないかに確信を持てるか？複雑なアイデアをシンプルに伝えられるか？

拡大のためのチーム構造：一般的なモデル

成長に伴い、次のような組織化の方法が出てきます。

アーリーステージ： 有能で余裕のあるリーダー一人が、BD、グロース、マーケティングのすべてを管理できます。

グロースステージ： これらの役割を分離します。BDは取引とパートナーシップに集中し、グロースはファネル指標とプロダクトループ、マーケはブランドとストーリーテリングに焦点を当てます。異なるリズム、成功指標、マインドセットを持ちます。これらを一緒にすると、それぞれが十分に機能しなくなります。

プロトコル特有の構成： 複数の補完的な役割を考えます。コアのBDチームは開発者やプロジェクトを狙い、エコシステムチームは助成金やガバナンスを管理、技術統合チームは展開をサポート、地域チームはローカル市場を担当します。目的は、多次元的なネットワーク成長の調整です。

複雑な製品のカスタマーサクセス： 実装支援が必要な場合 (特にインフラやプロトコルツール)、早期に専任の統合サポートに投資してください。これを「カスタマーサクセス」と呼ぶ必要はありませんが、存在させる必要があります。

地理的展開について： 地域の実績が出るまでは地域マーケティングの採用は控えましょう。ただし、早期に関心を示す国のジュニアコミュニティマネージャーは、現地のエンゲージメントを高めることができます。採用は拡大戦略の後押しとして行います。

暗号BDの現実：ガバナンスとコミュニティ構築

特にプロトコルにおいて、BDは単なる従来の営業だけではありません。ガバナンスの管理も含まれます。あなたのプロダクトがチェーン間に拡大したり、プロトコルのアップグレードが必要になったりすると、DAOやトークンホルダーが意思決定に投票します。あなたのBD担当者は、このまったく異なるゲームを理解している必要があります。

これは単なる営業スキル以上のものを要求します。具体的には：

• プロダクトと歴史的背景の理解： ガバナンスフォーラムは何年も議論と反復を重ねてきたものです。提案の全体像を理解し、単なる機能の提案ではなく背景を把握している必要があります。

• ホエール（大口保有者）との関係構築とコミュニティ管理： 直接のアウトリーチを通じて大口保有者を取り込みつつ、DiscordやXなどのコミュニティフォーラムでの信頼性も築きます。リテールとホールセールの両方を同時に行うことです。

• オンチェーンとオフチェーンの流暢さ： 提案はオフチェーンの議論から始まることが多いですが、最終的にはオンチェーンの拘束力のある投票につながります。両方の空間をナビゲートし、決定がどこで行われているかを透明に保つ必要があります。

• 忍耐力と調整能力： 複数のステークホルダーの調整は時間がかかります。決定疲れも現実です。詳細に注意を払いながらも、勢いを維持できる人が必要です。

避けるべき一般的な誤り

役割の長期的な一括化。 BD、グロース、マーケティングを3-4人を超えて一人に任せ続けるのは避けてください。スキルセットは異なり、いずれかの分野が十分に機能しなくなります。

垂直や地理による早期の専門化。 実際の需要がどこにあるのか理解する前に、DeFi担当やゲーム担当を採用すると、未検証の市場にリソースを浪費します。

あまりにも上位の役職を採用し、実行フレームワークが整っていない。 VPクラスの採用には成熟したシステム、明確な指標、安定したパイプラインが必要です。初期のスタートアップは、自分で契約を締結できるオペレーターが必要です。

曖昧な成功基準。 「BDをやる」だけでは職務記述書になりません。具体的な指標—パイロット統合の数、優先垂直市場のリード、締結した主要パートナーシップ—を定義し、それに報酬を連動させてください。

技術的要件を無視しない。 インフラ製品の場合、非技術的なBDは苦戦します。アプリケーション層の場合も、必須ではありませんが価値はあります。

まとめ

暗号におけるビジネス開発の採用は従来のビジネス開発より難しいですが、原則は変わりません：明確さを持って採用し、ステージに合わせて採用し、あなたのプロダクトの特性に合ったダイナミクスを理解して採用すること。

何を達成したいのかをはっきりさせてください。暗号のユニークな仕組みのうち、どれがあなたの成長に最も重要かを理解してください。その上で、一般的な「BD担当者」ではなく、その特定のニーズに合わせて採用してください。

適切なタイミングで適切な人を採用すれば、指数関数的な成長を実現できます。間違った人を採用すれば、数ヶ月の遅れを招きます。その差は、多くの場合、何を求めているのかの明確さと正確さにあります。