執筆者：Pyrs Carvolth、Christian Crowley、a16z
翻訳：Chopper、Foresight News
現在のブロックチェーンアプリケーションのサイクルにおいて、創業者たちは不安だが意味深い教訓を学んでいる：企業は「最高の」技術を買うのではなく、最小限の破壊で済むアップグレード経路を選ぶ。
何十年も、新しいエンタープライズ技術は従来のインフラに比べて桁違いの向上を約束してきた：決済速度の向上、コスト削減、よりクリーンなアーキテクチャ。しかし、実際の導入は、技術の優位性と完全には一致しないことが多い。
つまり、あなたの製品が「明らかに優れている」のに勝てない場合、その差は性能ではなく、製品の適合性にある。
この記事は、こうした暗黙の前提を持つ暗号分野の創業者たちに向けて書かれている。彼らはパブリックチェーンのシナリオから始まり、今や苦しみながらエンタープライズ向けビジネスに転換しようとしている。多くの人にとって、これは大きな盲点だ。以下では、私たちの経験、企業に製品を成功裏に売り込んだ創業者の事例、そして企業買い手からのリアルなフィードバックを交えながら、いくつかの重要なポイントを共有し、皆さんが企業に対してより効果的に提案し、受注を獲得できるようサポートする。
大企業内部において、「最高の技術」とは、既存のシステム、承認プロセス、リスクモデル、インセンティブ構造と完璧に調和する技術のことだ。
SWIFTは遅くて高価だが、それでもなお存続している。なぜか？それは、共有ガバナンスと規制の安全性を提供しているからだ。COBOL言語もまだ使われている。なぜなら、安定したシステムを書き換えることは生存リスクを伴うからだ。大量のファイル転送も依然として存在している。なぜなら、それらは明確なチェックポイントと監査追跡を作り出すことができるからだ。
不快に感じるかもしれない結論は、企業がブロックチェーンの採用に躓くのは、教育や視野の狭さのせいではなく、製品設計のミスマッチにあるということだ。最も完璧な技術形態を推進し続ける創業者は、壁にぶつかり続ける。企業の制約を妥協案ではなく設計の入力として捉える創業者だけが、成功の可能性を高められる。
したがって、ブロックチェーンの価値を弱める必要はない。重要なのは、技術チームが企業に受け入れられるバージョンにパッケージングすることだ。これには次のような考え方が必要だ。
創業者が企業に提案する際、よく犯す誤りは、意思決定者が主に利益に動かされていると誤解することだ。より良い技術、より高速なシステム、低コスト、クリーンなアーキテクチャなど。
しかし実際のところ、企業買い手の核心的動機は、リスクを最小化することにある。
なぜか？大規模な組織では、失敗の代償は非対称的だ。これは、小規模なスタートアップとは全く逆だ。大企業にいなかった創業者はこの点を見落としがちだ。チャンスを逃すことはほとんど罰せられないが、明らかなミス（特に未知の新技術に関するもの）は、キャリアに深刻な影響を与え、監査や規制当局の調査を引き起こす。
意思決定者は、彼らが推奨する技術から直接的な利益を得ることはほとんどない。戦略的に整合していても、投資は分散し間接的だ。しかし、損失は即時に発生し、しばしば個人レベルのリスクとなる。
結果として、企業の意思決定は、「何ができるか」よりも、「失敗しない確率が高いか」に基づいている。これが、多くの「より良い」技術が普及しにくい理由だ。導入のハードルは、技術の先進性ではなく、「この技術を使うことで意思決定者の仕事が安全か危険か」にかかっている。
だから、あなたは再考すべきだ：あなたの顧客は誰か。創業者が企業向けに販売する際、最もよく犯す誤りの一つは、「最も技術に詳しい人」が買い手だと考えることだ。実際には、企業の導入は技術信念だけで動くことは少なく、組織のダイナミクスに依存している。
大規模な組織では、利益よりもリスク管理、調整コスト、責任の所在が重視される。エンタープライズ規模では、多くの組織が意思決定の一部をコンサルティング会社に委託している。これは、彼らが頭が悪いからではなく、重要な決定は継続的に検証され、正当性を持つ必要があるからだ。有名な第三者を導入することで、外部の保証を得て責任を分散させ、後に疑問が生じたときの信頼できる根拠とする。
これは、世界のトップ500企業の多くが実践していることであり、毎年膨大なコンサルティング費用が予算に計上されている。
言い換えれば、組織が大きくなるほど、意思決定は事後の内部審査に耐えられるものでなければならない。俗に言う、「マッキンゼーを雇ったから解雇されることはない」。
企業の意思決定は、今多くの人がChatGPTを使うのと似ている：私たちはそれに決定を任せるのではなく、アイデアの検証、利点と欠点の比較、不確実性の低減に使う。常に自分自身に責任を持つ。
企業の行動様式は大体同じだが、その意思決定支援層は人間であり、大規模モデルではない。
新たな決定は、法律、コンプライアンス、リスク、調達、安全、経営層の監督など、多層のハードルを通過しなければならない。各層が気にするポイントは異なる。例として：
したがって、真に意義のある革新的なプロジェクトにとって、「顧客」は決して単一の買い手ではない。いわゆる「買い手」とは、多くの利害関係者の連合体であり、その多くはミスを避けたい、あるいはリスクを最小化したいと考えている。
多くの技術的に優れた製品は、ここで敗れることが多い。使えないわけではないが、組織内に安全に使える人材がいないのだ。
例として、オンラインギャンブルプラットフォームを挙げる。予測市場の流行に伴い、暗号の「売り手」（例：入金チャネルのサービス提供者）は、オンラインスポーツベッティングプラットフォームを自然な企業顧客とみなすかもしれない。しかし、そのためにはまず理解すべきだ：オンラインスポーツベッティングの規制枠組みと予測市場は異なる。州ごとにライセンスが必要であり、暗号に対する規制の態度も異なる。入金サービス提供者は理解するだろう：彼らの顧客は、暗号流動性の製品やエンジニアリング、ビジネスチームではなく、法律、コンプライアンス、財務チームだ。彼らは既存の賭博ライセンスと法定通貨ビジネスのリスクを気にしている。
最もシンプルな解決策は、早い段階で意思決定者を明確にすることだ。あなたの製品を支持する（あなたの製品を気に入っている）人に、社内でどう推進すればよいか尋ねることを恐れないことだ。裏には法律、コンプライアンス、リスク、財務、安全などが控えており、彼らは皆、否決権を持ち、異なる懸念を抱いている。勝つチームは、リスクをコントロールできる形で製品をパッケージングし、利害関係者にとって明確な利益とリスクの枠組みを示す。質問を投げかけるだけで、誰のためにパッケージングすればよいかが見えてくるし、安心できる「合意」の道筋も見つかる。
多くの場合、新技術が企業買い手に届く前に、仲介役となるのがコンサルティング会社やシステムインテグレーター、監査人などの第三者だ。彼らは、新技術の実現と合法化において重要な役割を果たす。嫌でも、彼らは新技術の門番となる。彼らは成熟したフレームワークと協力モデルを用いて、新しい提案を馴染みのある理念に変換し、不確実性を実行可能な提案に変える。
創業者はこれにしばしば苛立ちや疑念を抱く。コンサルが進行を遅らせ、余計な工程を増やし、最終決定に影響を与えると感じるのだ。しかし、現実はそうだ。米国だけでも、2026年の管理コンサルティング市場は1300億ドルを超えると予測されており、その大部分は戦略、リスク、トランスフォーメーションに関する支援だ。ブロックチェーン関連の事業はごくわずかだが、「ブロックチェーンだから」といって、この意思決定体系から抜け出せるわけではない。
このモデルは、何十年も企業の意思決定に影響を与えてきた。あなたがブロックチェーンソリューションを売っていても、その論理は消えない。私たちが世界のトップ企業や大手銀行、資産運用機関と交流した経験は何度も証明している：この層を無視すると、戦略的な誤りを犯す可能性が高い。
例として、DeloitteとDigital Assetの提携がある。Deloitteのような大手コンサルと協力することで、Digital Assetのブロックチェーン基盤は、ガバナンス、リスク、コンプライアンスといった企業に馴染みのある言葉に再パッケージされる。機関投資家にとって、Deloitteのような信頼できる第三者の関与は、技術の検証とともに、実現性を高め、信頼性を持たせる。
企業の意思決定者は、自身のニーズ（特にリスク回避）に非常に敏感だ。だからこそ、提案資料はカスタマイズすべきだ。すべての潜在顧客に対して同じプレゼンやフレームワークを使ってはいけない。
細部に注意を払うことが重要だ。二つの大手銀行は表面上似ているように見えるが、システムや制約、優先順位は大きく異なる。ある提案が一方には響いても、もう一方には全く効果がないこともある。
汎用的な話法は、「この組織の具体的な定義を理解せずに提案している」ことを相手に伝えるに過ぎない。パーソナライズされていない提案は、組織からは信頼されにくい。
さらに、より深刻な誤りは、「一からやり直す」ことを提案することだ。暗号分野では、創業者はしばしば全く新しい未来を描き、既存システムを完全に置き換え、より良い分散型技術で新時代を切り開くことを夢見る。しかし、企業はそう簡単にやらない。従来のインフラは、すでにワークフローやコンプライアンス、既存のサプライヤー契約、レポートシステム、無数のタッチポイントと利害関係者に深く根付いている。破壊的な変革は、日常業務を乱し、多くのリスクを伴う。
変革の範囲が広がるほど、組織内の決裁権を持つ人は躊躇し、決定は遅れる。決定規模が大きいほど、意思決定の連合体は巨大になる。
成功例として、UniswapとBlackRockのトークン化ファンドの連携がある。UniswapはDeFiを伝統的な資産運用の代替と位置付けず、BlackRockの既存の規制とファンド構造の下で発行される商品に、無許可の二次流動性を提供した。この連携は、BlackRockの運用モデルを破壊せず、むしろそれを拡張したものだ。
調達プロセスを経て、正式に導入された後に、より大きな目標を追求するのは十分に可能だ。
こうしたリスク回避志向は、予測可能な行動として現れる。大企業はヘッジ戦略を行い、その規模も大きい。
彼らは新興インフラに単一で賭けることはせず、複数の実験を並行して進める。複数のサプライヤに少額の予算を配分し、イノベーション部門でさまざまな方案を試し、コアシステムに触れずにパイロットを行う。これにより、選択肢を保持しつつ、リスクを限定できる。
しかし、創業者にとっては、ここに微妙な落とし穴がある。選ばれる＝採用されるわけではない。多くの暗号企業は、企業の試験的選択肢の一つに過ぎない。試験的にやるだけなら良いが、規模拡大は必要ない。
真の目標は、試験的な選択肢の中で最も成功の可能性が高いものになることだ。これには、技術的優位だけでなく、専門性も求められる。
この種の市場では、明確さ、予測可能性、信頼性が、純粋な革新を圧倒する。単なる技術だけでは勝てない。だからこそ、専門性が重要だ。それは不確実性を低減させる。
私たちが言う「専門性」とは、制度的現実（法律、ガバナンス、既存システム）を十分に考慮し、それらの枠内で運用することに努めることだ。慣例に従うことは、「この製品はガバナンス可能、監査可能、管理可能だ」と伝えることに等しい。これが、ブロックチェーンや暗号の精神に沿っているかどうかに関わらず、企業はこうした視点で技術の実現性を見ている。
これは、企業が変革を拒んでいるのではなく、むしろ企業のインセンティブに合理的に応じているだけだ。
イデオロギー的な純粋性（「分散化」「最小信頼」など）にこだわると、法律や規制、評判に縛られる組織を説得するのは難しい。完全なビジョンを一度に受け入れさせるのは、過剰な要求だ。
もちろん、技術とイデオロギーの両立を実現した例もある。LayerZeroは最近、新しいパブリックチェーンZeroをリリースし、企業の導入におけるスケーリングと相互運用性の課題を解決しつつ、分散化と非許可の革新の核心原則を維持しようとしている。
しかし、Zeroの真の差異は、アーキテクチャだけでなく、組織設計の思想にある。単一のネットワークを作るのではなく、主要パートナーと協力して、支払い、決済、資本市場などの特定シナリオに合わせた「ゾーン（Zones）」を共同設計している。
Zeroのアーキテクチャやチームの協力意欲、LayerZeroのブランドは、伝統的な大手金融機関の懸念を最大限に低減させている。これらの要素が重なり、Citadel、DTCC、ICEなどがパートナーシップを発表している。
創業者は、企業の抵抗を保守性や官僚主義、視野の狭さと誤解しやすい。確かにそういう側面もあるが、実は多くの組織は非合理的ではなく、運営維持を最優先にしている。資本を守り、評判を保ち、監査に耐えることが設計の目的だ。
この環境下で勝てる技術は、最もエレガントでイデオロギー的に純粋なものではなく、むしろ企業の現状に適応できる技術だ。
こうした現実を理解することで、ブロックチェーン基盤の長期的な企業導入の可能性が見えてくる。
企業の変革は一夜にして成し遂げられるものではない。2010年代の「デジタルトランスフォーメーション」を振り返ると、関連技術はすでに長い間存在していたにもかかわらず、多くの大企業はコアシステムの近代化に巨額を投じ、コンサルを雇いながら段階的に進めてきた。大規模なデジタル化は、段階的な統合と成熟したユースケースに基づく拡張を通じて進めるものであり、一夜にして徹底的に置き換えるものではない。これが企業の現実だ。
成功する創業者は、最初から完全なビジョンを求めるのではなく、段階的に実現できる人だ。
