La industria del software solo tiene dos formas de sobrevivir: crecimiento impulsado por IA o altos márgenes de beneficio

Autor: David George, socio de a16z

Traducido por: Yuliya, PANews

Título original: La industria del software solo tiene dos caminos: crecer un 10% con productos nativos de IA o alcanzar un 40% de beneficios reales

PANews nota del editor: El socio de a16z, David George, publicó un artículo reciente en el que afirma que la industria del software ya no tiene “zonas intermedias”. Las empresas deben elegir entre dos caminos en los próximos 12-18 meses: lograr un crecimiento de ingresos superior al 10% mediante productos nativos de IA, o elevar el margen de beneficios reales al 40%-50%. Hace un llamado a una reestructuración profunda, definir claramente la dirección de desarrollo y reinventar equipos y estructuras para adaptarse a un nuevo entorno competitivo impulsado por IA, de lo contrario, enfrentará una compresión en la valoración y presión del mercado.

A continuación, la traducción completa:

A los CEO, fundadores, consejos y inversores de empresas de software: la zona de confort intermedia ha terminado.

El mercado público ya ha revalorado el sector, y con razón. Nos está diciendo que el valor terminal del software ya no es el mismo de antes. No sé qué factores impulsarán las acciones en el próximo trimestre, pero a largo plazo, creo que solo hay dos caminos confiables para crear valor sostenido en la propiedad accionaria.

• Camino uno: en los próximos 12 a 18 meses, acelerar los ingresos en más del 10% interanual mediante productos verdaderamente nuevos y nativos de IA.
• Camino dos: reestructurar la compañía para lograr un margen de beneficios operativos reales superior al 40% (idealmente 50%), incluyendo compensación basada en acciones (SBC).

En realidad, estas acciones no son mutuamente excluyentes. Pero creo que este plan de 12 a 18 meses debe ser uno u otro. Para finales del próximo año, cualquier estado intermedio entre estos dos caminos —alto crecimiento y alta rentabilidad— será un territorio sin ley: enfrentando presión de crecimiento, dilución continua de acciones y compresión de múltiplos de valoración. Los CEO de hoy necesitan tomar decisiones claras, apuntando a uno de estos caminos como objetivo final.

La farsa de los ajustes ya terminó

Las empresas de software cotizadas han pasado la primera mitad de su transformación. La desaceleración del crecimiento y la compresión de valoraciones son evidentes. Pero, en la mayoría de los casos, la verdadera rentabilidad aún no ha llegado.

Sí, el flujo de caja libre ha mejorado; los márgenes GAAP también. Pero, una vez que consideras la compensación en acciones como un gasto real —no una exención permanente—, la mayoría de las empresas todavía están en una zona intermedia difícil: crecimiento demasiado lento para justificar valoraciones de alto crecimiento; dilución excesiva de acciones para mantener valoraciones estables.

Si los ingresos están desacelerando, deberíamos ver más efectos de apalancamiento operativo, pero aunque hay algunos, todavía no es suficiente.

La realidad es que ahora es momento de que la dirección tome decisiones audaces. Y esas noticias de “recortar un 8% o 10%” ya no funcionan. Eso solo muestra debilidad. La debilidad solo recorta la estructura organizacional superficial, sin abordar los problemas fundamentales. En cambio, las medidas más firmes implican rediseñar y reajustar toda la estructura y operación de la organización.

En los próximos 12 meses, espero ver más acciones contundentes. Y tienes dos opciones para hacerlo, dependiendo de cómo quieras reestructurar tu empresa.

Camino uno: acelerar el crecimiento con nuevos productos de IA

Acelerar el crecimiento con nuevos productos de IA no significa simplemente agregar un chatbot o interfaz Copilot a tu lista de SKU existentes.

Significa lanzar en 12 meses un producto que aumente la tasa de crecimiento total de la compañía en 10 puntos porcentuales. Igualmente importante, implica reestructurar tu empresa lo más rápido posible, incluyendo a tu equipo ejecutivo, para asegurarte de que, una vez encuentres el ajuste mercado-producto (PMF), puedas aprovechar rápidamente las oportunidades y alcanzar tus metas de crecimiento.

Lo primero que debes hacer es identificar quiénes serán los líderes que te ayudarán a lograr esto. Será un camino arduo de 12 meses, y necesitas encontrar a quienes estén dispuestos a soportar las dificultades contigo. Pero hay buenas noticias: en tu organización, aproximadamente cinco personas te aportarán un valor 100 veces mayor de lo que imaginas. Tu tarea principal es identificar quiénes son, independientemente de su currículum, explicarles la urgencia de la situación y ofrecerles una oportunidad profesional única para reestructurar la empresa contigo.

¿Cómo organizarás a estas personas?

Primero, encárgales tareas de recopilación de información que parecen menores pero son críticas:

• Realizar campañas de captura de procesos en cada flujo de trabajo de alto valor;
• Recopilar SOP, órdenes de trabajo, registros de conversaciones, documentos de requisitos, políticas, notas de CRM, registros de soporte, datos de eventos y rutas de aprobación.

Crea una capa de contexto dinámica, no solo un montón de PDFs estáticos. Considera los documentos como infraestructura del producto. Establece mecanismos de evaluación en torno a precisión, manejo de excepciones, latencia y costos. Involucra a estas cinco personas en esta tarea desde ya, cada una con responsabilidades claras.

Durante el próximo mes, monitorea a tus vicepresidentes para ver quiénes están alineados con ese equipo y quiénes no. Esto te dirá todo lo que necesitas saber: en la próxima reestructuración, quiénes deben quedarse y quiénes deben irse.

Al final del mes, conversa con los vicepresidentes y directores que deban partir. Reemplázalos con un equipo élite que acabe de completar la recopilación de información y con otros talentos internos que ya hayan demostrado su capacidad en IA nativa.

Ahora tienes un equipo ejecutivo renovado, enérgico y listo para la batalla.

Al mismo tiempo, invierte el 50% de tus recursos de I+D en nuevos productos de IA.

Adopta un modelo de equipos de cuatro personas; combina diseño, producto y ingeniería en una unidad de trabajo, y desde el día uno empieza a programar, limitando el personal en lugar de la potencia computacional. Reduce los costos de comunicación al mínimo.

Asegúrate de que tus mejores gerentes de producto interactúen directamente con los clientes tanto como sea posible. No deben perder ni un minuto. Su trabajo es exploración pura de producto; deben estar libres de problemas heredados.

Mientras tanto, tus ingenieros más talentosos permanecerán en la organización central de ingeniería, reportando directamente al CTO. Su tarea es garantizar que la arquitectura técnica central evolucione tan rápido como los líderes de producto más innovadores.

Cada empresa será diferente, pero mi consejo es no dispersar a todos los ingenieros más talentosos en tareas periféricas. Es tentador, pero fragmenta tu stack tecnológico y genera deuda técnica y organizacional durante años, matando cualquier progreso prometedor en las primeras etapas.

Además, en IA no necesitas a los ingenieros más talentosos para explorar nuevos productos; solo a quienes puedan entregar y aprender rápidamente. Los mejores ingenieros deben mantener una visión general de la arquitectura tecnológica, pero priorizar sin piedad las nuevas iniciativas.

Como parte de esta aceleración, tu empresa debe ser muy hábil en eliminar decisiones controvertidas para eliminar obstáculos. Si no puedes tomar decisiones difíciles semanalmente, no podrás completar esta transformación en 12 meses y establecer con éxito un nuevo negocio nativo de IA. Por eso, domina este proceso y asegúrate de que tu nuevo equipo ejecutivo dedique gran parte de su tiempo (al menos un día a la semana) a eliminar obstáculos para diseñadores, gerentes de producto e ingenieros, como si la supervivencia de la empresa dependiera de ello.

Al eliminar obstáculos, entenderás exactamente cuál será tu nuevo modelo de negocio. Deberá monetizarse mediante tokens o uso por demanda, no con el antiguo modelo de pago por usuario. Aún tienes algo de tiempo: el modelo de pago por usuario no desaparecerá de la noche a la mañana. Pero debes tomar en serio este desafío: no puedes ser superficial con los nuevos modelos de precios y la interfaz del producto. Si los agentes no pueden usar y pagar por tu producto de forma autónoma, aún no has alcanzado el objetivo.

El presupuesto para nuevos gastos está disponible. Tú puedes lograrlo.

Pero recuerda: la fuente más obvia y temprana de ahorro en IA para tus clientes será la eficiencia laboral, por lo que los asientos serán el primer lugar donde buscarán reducir costos. En cambio, el crecimiento nuevo se reflejará cada vez más en tokens, consumo, automatización, resultados y flujos de trabajo impulsados por máquinas.

Si no estás en la ruta de los tokens, no estás en la parte de mayor crecimiento presupuestario.

No todas las empresas pueden hacer esto. Puede que evalúes tus opciones y no veas esperanza confiable en ganar con la primera vía. Pero si la ves, y si sobrevives a estos doce meses de impulso, destacarás como una compañía enfocada y acelerada, con un nuevo equipo de liderazgo y un “momento de reinvención”, que en los años venideros te dará unidad y renovada energía.

Camino dos: reestructurar para obtener más del 40% de beneficios reales

En la última década, las empresas de software han sido muy buenas hablando de márgenes de flujo de caja libre. Pero si tomamos en serio esto, debemos dejar de excluir la compensación en acciones y fingir que la dilución de acciones no es un costo para los accionistas. Para aquellas que no planean volver a acelerar el crecimiento, creo que el objetivo correcto es lograr en 12 a 24 meses un margen de beneficios operativos reales del 40% o incluso 50% (incluyendo SBC).

Alcanzar más del 40% de rentabilidad requiere más que recortes del 10% o 20%. Implica simplificar la gestión, estandarizar la implementación, reducir al mínimo los servicios a medida, eliminar comités, subir precios en áreas con ventajas en flujo de trabajo o costos de cambio, trasladar clientes de cola larga a precios base más altos o hacer que se vayan, y tratar cada emisión de acciones como una transferencia de valor del dueño a los empleados.

La IA debe transformar la forma en que opera la compañía. La estructura de costos también debe cambiar.

Esto requerirá un esfuerzo similar al del primer camino. Aunque tus objetivos sean diferentes, debes construir en 12 meses una compañía nativa de IA, maximizando la productividad y eficiencia de los ingenieros. Desde el primer día, debes imaginar cómo será un equipo más pequeño, más motivado y más productivo en 12 meses.

De manera contraintuitiva, lo primero que debes hacer es aumentar significativamente el presupuesto de tokens por ingeniero. Si tus ingenieros no gastan dinero real en tokens, probablemente no estarán motivados a avanzar. Unos mil dólares al mes por ingeniero no es mucho; casi es un requisito básico.

Una premisa útil es que la capacidad de producción de un ingeniero individual puede aumentar mucho más rápido que la velocidad con la que la estructura organizacional puede aprovechar esa capacidad. Algunos de los mejores operadores ya han descrito cómo ingenieros de élite ven aumentos de productividad en órdenes de magnitud, gestionando 20 a 30 agentes. Ya sea 20 veces más o solo en la frontera, el impacto en la organización será el mismo: una empresa con un comité de diez personas será más lenta que una escuadra de cuatro.

Al mismo tiempo, prepárate para despidos masivos — ya lo sabes.

No basta con recortar las hojas de los árboles en los márgenes: si despides a gran parte de los contribuyentes independientes pero conservas a directores y vicepresidentes, estarás peor que al principio. Esto es diferente del camino uno; no estás intentando crear un “nuevo” negocio. Pero aún estás “reinventando” la empresa en torno a una nueva cultura de rendimiento y valor para los accionistas, así que asegúrate de hacerlo con el liderazgo correcto.

Otra cosa muy importante: el equipo debe ser honesto acerca de qué viejos beneficios están siendo erosionados.

Tener datos no suele ser suficiente.

La integración se vuelve cada vez más fácil de copiar.

Cuando los agentes puedan moverse entre sistemas con mayor facilidad, las ventajas en flujo de trabajo y UI serán menos relevantes. La migración será más sencilla.

Los competidores atacarán cada vez más los módulos centrales, no solo los periféricos. Esto significa que la presión sobre los precios en los negocios principales llegará pronto, así que prioriza las ventajas que te ayuden a mantener el poder de fijación de precios y la retención de clientes.

Esto es posible: lecciones de Broadcom

Antes de la aparición de IA, hubo un caso de estudio en el mercado público: la estrategia agresiva de Hock Tan en Avago/Broadcom (*nota: en 2013, Avago compró LSI por 6.600 millones de dólares, entrando en almacenamiento empresarial; en 2016 adquirió Broadcom y cambió su nombre a Broadcom Limited). Es un modelo duro. No es la cultura de todos los fundadores. Pero nos recuerda que el control de costos agresivo, la simplificación de productos y la implementación de precios son posibles. La estrategia firme existe.

La segunda vía puede parecer pesimista, pero no todas las empresas de software tienen derecho a elegir la primera. Si una compañía no puede, la segunda es la única forma de crear valor.

Pregunta clave

Los fundadores deberían poner en la primera diapositiva de cada presentación ante el consejo una pregunta: ¿en qué camino estamos?

¿Lograremos más del 10% de crecimiento en ingresos con nuevos productos de IA? ¿O alcanzaremos un margen de beneficios reales del 40%+ incluyendo SBC?

Los inversores deberían hacer esta misma pregunta con más fuerza ahora.

¿Dónde está el motor de IA que puede cambiar la curva? ¿Dónde está la reestructuración de I+D en equipos pequeños, con tokens y cerca del cliente? ¿Dónde está el plan para construir una capa de interacción humano/agente doble? ¿Cuál es la hoja de ruta clara para lograr un margen de beneficios reales del 40-50%+? ¿Y el plan para reducir la dilución de acciones en relación con los ingresos?

Si la respuesta es alguna versión de “ambos” o “estamos evaluando opciones”, espero que el mercado siga presionando.

Fundadores: debes escoger un camino y decidir rápidamente quiénes en tu equipo quieres que te acompañen. Tienes la oportunidad de crear un nuevo capítulo para tu empresa, tu nuevo equipo y tus inversores. O creces un 10%, o ganas un 40%. O construyes el próximo producto revolucionario, o creas una máquina de hacer dinero. No hay caminos intermedios. Mucha suerte.