Infini fundador Christian: Los buenos emprendedores deben tener el valor de renunciar

Entrevista: Kaori @0x35_kaori Beating

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¿Cómo te fue en 2025? Como fundador de Infini, Christian, de la generación 00, expresa claramente que quiere que pase pronto.

Para una startup fintech que lleva apenas un año, ya sea enfrentando una crisis de confianza tras un robo, o en medio de una transformación que requiere derribar las respuestas antiguas, ninguna de esas dificultades puede ser pasada por alto con solo decir que son obstáculos.

Retrocediendo tres años, en 2022, Christian todavía era un típico Degen de criptomonedas, obsesionado con NFT, luego sumergido en DeFi y memes, con emociones que subían y bajaban con el mercado, juzgando por intuición y sensación. Era una era en la que bastaba con atreverse a avanzar, las narrativas iban por delante del control de riesgos, y el crecimiento ocultaba muchos detalles.

Pero ahora, desde productos, gestión de activos hasta cadenas de pago, la retroalimentación del sector ha cambiado. La crueldad de que una sola falla pueda dejar la confianza en cero hizo que Christian se diera cuenta de que en finanzas lo más valioso no es la eficiencia, sino la confianza.

La generación de Christian fue casi criada por los productos, desde pagos con código QR hasta débitos sin contraseña, desde pagos en un clic en cuotas hasta pagos con un toque, la era dorada de fintech redujo cada vez más las barreras financieras, y convirtió la fluidez en un valor predeterminado.

Pero cuando empezaron a emprender, el sector cambió de clima. Muchos emprendedores de la generación anterior primero aprovecharon los dividendos para crecer, y luego se pusieron al día; en cambio, esta generación suele hacer y aprender en paralelo.

Por eso, esta entrevista no trata solo sobre el camino de un producto o una empresa, sino sobre un perfil de emprendedor más cercano a la realidad actual. En una era donde las tarifas son cada vez más delgadas, los canales más exigentes y la regulación más parecida a un costo de tiempo, lo que realmente impulsa el negocio hacia adelante es una experiencia que pueda ser sostenida a largo plazo.

Las finanzas ya no son solo un juego para los «viejos», sino que el nuevo mercado debe retener la ambición de los jóvenes, y aprender a ser más duros en los eslabones más frágiles. 2025 será recordado por Christian por mucho tiempo, porque desde ese año, Infini y él realmente entraron en el núcleo del negocio financiero, no solo para correr rápido, sino para resistir la lentitud y el dolor.

Puntos destacados de Beating:

· Las mayores oportunidades quizás no estén solo en pagos transfronterizos B2B, sino en escenarios más cercanos a donde ocurren las transacciones. Cómo facilitar que la nueva generación de emprendedores cobre y gestione fondos más fácilmente, y cómo en las etapas iniciales de un negocio enfrentarse al mercado global, es el valor que las stablecoins están a punto de realizar.

· Lo que realmente es difícil de copiar es el núcleo de una empresa. Cómo tratas y sirves a tus clientes, especialmente si realmente valoras sus activos y estás dispuesto a responder en 24 horas cuando tengan problemas. Hoy en día, muchas funciones de productos no difieren mucho; una iteración más rápida, una experiencia de usuario más pulida, respuestas oportunas y paciencia son en realidad los factores decisivos.

· Los buenos emprendedores deben tener el valor de abandonar, incluso si el negocio va bien en ese momento, si no puede ayudarnos a alcanzar los objetivos en el tiempo esperado, deben llevar al equipo a buscar un rumbo más valioso para invertir.

· En lugar de ofrecer solo un producto de gestión de activos que parezca mejor, es mejor que los usuarios entiendan realmente los riesgos, no poner toda su confianza en un solo activo o institución, y mantener una evaluación independiente.

· Los detalles marcan la diferencia para que un producto y un equipo destaquen. Cada detalle del producto, cada línea de texto, cada elemento de diseño, la forma en que se implementa cada función, todo esto influye en cómo será el producto final.

· Cuanto más jerárquico y político sea un startup, más se verá afectada la eficiencia y la entrega. Todos cometen errores, yo también, y soy consciente de ello. Pero lo más importante es tener el valor de decir los problemas, no callar por miedo, porque al final lo que se afecta es el objetivo del equipo completo.

A continuación, todo el contenido de la entrevista:

「Los jóvenes deben tener respeto」 动察：Antes mencionaste que todo iba sobre ruedas, pero cuando tu robo de 50 millones de dólares cayó sobre ti, ¿cuál fue tu primera reacción?

Christian：Mi primera reacción fue sin duda de shock, la mente se quedó en blanco, pensando cómo podía pasar algo así en mi vida. Hace poco vimos un incidente similar, incluso lo habíamos analizado, y no esperábamos que la próxima fuera con nosotros.

Pero pronto me di cuenta de que solo hay dos finales posibles: o resolvías el problema y seguías adelante con el equipo; o si no, para la mayoría sería básicamente game over.

Y los resultados los vieron todos después, por suerte lo superamos, e incluso después de marzo y abril, el crecimiento fue más fluido. Esa fue mi reacción más genuina en ese momento, no pensé demasiado, solo sentí que era lo que debía hacer.

动察：¿Cuál fue la mayor cosa que cambió en tu mentalidad después de esa experiencia?

Christian：Creo que lo más valioso fue el «respeto». Muchos jóvenes no entienden el respeto, especialmente cuando todo va bien y se sienten invencibles. Casos como SBF, en esencia, reflejan una falta de respeto y de respeto hacia la industria, el mercado y los usuarios.

Después de eso, confirmé dos cosas. Primero, no soy omnipotente y cometeré errores. El objetivo del control de riesgos no es nunca cometer errores, sino minimizar las pérdidas cuando ocurren, y evitar que un error se vuelva fatal.

Segundo, muchos problemas en realidad se reducen a las personas. Ya sea intencional o no, siempre hay alguien que no hizo bien su trabajo. Por eso, después del incidente, invertimos mucho en reclutamiento, en estándares de selección y en mecanismos de equipo para reconstruir y fortalecer.

De hecho, agradezco mucho esa experiencia; si no hubiera ocurrido, quizás el estado y las capacidades del equipo de Infini no serían tan buenos ahora. Nos obligó a iterar continuamente, a alinear estándares, y también me hizo entender que las personas con valores y ritmos diferentes difícilmente pueden caminar juntas a largo plazo.

Al principio, claro, fue frustrante, pero ahora más bien siento una gratitud constante. Las cosas se resuelven, lo importante es cómo las resuelves y si puedes mantener tu reputación y confianza a largo plazo.

动察：「La gente común no necesita necesariamente productos de gestión, sino una visión de gestión», ¿por qué llegaste a esa conclusión?

Christian：Este año vivimos eventos de cisne negro en la industria, y tanto en cripto como en finanzas tradicionales, ningún producto está exento de problemas. La gente más competente no solo controla mejor los riesgos, sino que también es más responsable, y puede hacer las cosas a largo plazo.

Pero si alguien pone toda su fortuna en confianza, aunque la probabilidad de que pase algo sea solo una en diez mil, si sucede, será insostenible para esa persona.

Por eso, cada vez creo más en la importancia de ayudar a la gente a construir una visión correcta de gestión. En lugar de solo ofrecer un producto de gestión que parezca mejor, es mejor que los usuarios entiendan realmente los riesgos, y no pongan toda su confianza en un solo activo o institución, y mantengan una evaluación independiente.

Gracias a estas reflexiones, estamos ajustando nuestra dirección. Desde hacer solo gestión de activos, ahora queremos enfocarnos en pagos y cobros primero. Cada vez creo más que ambas cosas deben integrarse; primero hay que resolver «cómo ganar dinero y cómo recibir dinero», para luego poder acumular capital y gestionarlo, y mantenerlo. Esa ha sido la mayor lección de este año.

Sin miedo a la ventaja de ser los primeros, las ambiciones de Infini en su base

动察：Infini hizo un cambio importante, salió del negocio to C y empezó a ajustar su enfoque. ¿Cómo tomaron esa decisión? ¿De dónde vino la determinación para cambiar?

Christian：Durante la etapa de to C, nuestro equipo era bastante joven y con poca experiencia, y cometimos muchos errores. Algunos errores ni siquiera sabías que estaban ahí si no los vivías, y no había nadie que te los dijera. Para muchos, esa información no era transparente y era clave para ganar dinero o hacer arbitraje.

Pero a mí no me gusta ese sistema; siempre he pensado que el sector de pagos debería ser más transparente. Además, en ese momento, nuestro estado general no era muy preparado, y hacer las cosas era muy difícil.

Al mismo tiempo, nuestro modelo de negocio tampoco era muy claro. Por ejemplo, con la tarjeta U casi no ganábamos dinero, porque queríamos reducir los costos al mínimo, para que más personas pudieran usarla con menor barrera, no solo atender a grandes clientes.

Pero cuando el número de usuarios creció, surgieron problemas: estos usuarios quizás no generaban ingresos, pero requerían mucho tiempo y esfuerzo para gestionar diferentes situaciones. En ese período, el equipo básicamente era llevado por los problemas, todos estaban cansados y descontentos.

El equipo de desarrollo hacía fuegos artificiales, el de atención al cliente respondía hasta en la madrugada, la cantidad de quejas era enorme, y muchos problemas no podíamos resolverlos porque toda la cadena era demasiado larga y con demasiados pasos; cualquier problema en alguna parte era difícil de solucionar.

Por eso, empezamos a querer hacer cosas basadas en blockchain, con una capa base más segura y con menos problemas en la cadena de suministro, si hacemos bien lo que debemos, podemos entregar productos y experiencias más estables.

Además, nos dimos cuenta de que, por muy bien que hagamos esto, en esencia no estamos creando un valor verdaderamente nuevo.

Es más, parece una forma de arbitraje regulatorio, que realmente facilita a quienes no pueden usar tarjetas tradicionales, pero la red base no cambia, los costos y la eficiencia no mejoran fundamentalmente, e incluso, por la mayor complejidad de la cadena, los costos de optimización aumentan, y al final, eso se traslada al consumidor.

En lugar de seguir creciendo en un sector con poca diferenciación y que solo puede competir en precios, creo que los buenos emprendedores deben tener el valor de abandonar.

Incluso si el negocio en ese momento iba bien, si no puede ayudarnos a alcanzar los objetivos en el tiempo esperado, debemos llevar al equipo a buscar un rumbo más valioso. En comparación, el camino que estamos tomando ahora, creo que realmente vale la pena que alguien lo construya a largo plazo, y todavía hay muchas infraestructuras y estándares que deben completarse.

动察：Ahora Infini ha expandido su negocio de adquirencia, un área que valora mucho los canales y la operación. ¿Cómo encontraron a los primeros clientes? ¿Qué necesidades abordaron?

Christian：Por supuesto, la adquisición es nuestro núcleo, pero no nos quedamos solo en eso. Nuestra visión es más como un Sistema Financiero Operativo (Financial OS), al menos para ofrecer una experiencia y funciones cercanas a las de un banco.

En cuanto a adquisición, hay dos problemas principales. La primera es ofrecer cuentas de cobro y pago más ligeras para emprendedores y pequeños equipos en el extranjero. Mi juicio es que en el futuro, muchas personas crearán productos y comenzarán a cobrar sin necesariamente tener una cuenta bancaria.

Especialmente en la era de la IA, el tiempo desde el desarrollo hasta el lanzamiento se acorta mucho con las herramientas actuales, y no puedes seguir el ritmo tradicional de esperar a que los bancos abran una cuenta. Antes, podía tomar un mes abrir y conectar todo, pero con Infini, la cuenta puede abrirse en diez minutos, y en el mejor de los casos, en un día, y comenzar a cobrar.

Esto será muy útil para desarrolladores independientes, individuos y pequeños equipos emprendedores. De los menos de 20 comerciantes semilla que tenemos, muchos son desarrolladores de aplicaciones de IA, y efectivamente hay «empresas unipersonales» usándolas; su necesidad más urgente es poner en marcha sus cobros.

La segunda es permitir que los comerciantes se conecten más pronto con la cadena de stablecoins. Hoy en día, la mayoría de las empresas aún operan con pagos en moneda fiduciaria, pero creo que en el futuro, la proporción de stablecoins en las billeteras será cada vez mayor, especialmente en regiones como América Latina.

Antes, con la tarjeta U, también observamos que muchos usuarios solo querían pagar Netflix, Starlink o comprar en Amazon. ¿Por qué tienen que convertir primero en stablecoin y luego en tarjeta para gastar? Hay desgaste en ese proceso, y si se puede pagar directamente con stablecoins, la cadena será más corta y la experiencia mejor.

Para los comerciantes, tener otra forma de cobrar en stablecoin en realidad significa otra fuente de ingreso. Como en los pagos tradicionales, agregar un canal de billetera suele aumentar la base de clientes.

También hemos visto casos donde la adquisición con stablecoins trae nuevos usuarios, no solo mejora la experiencia de los ya existentes. Aunque todavía es pequeño, cuanto antes se integre, a medida que los comerciantes crezcan y los usuarios se acostumbren, esta vía también aumentará su participación.

动察：Empresas fintech maduras como Revolut, tras diez años, ya tienen escala, datos y capacidades regulatorias fuertes, y aunque no sean las primeras en nuevas funciones, pueden copiar y distribuir rápidamente a decenas de millones de usuarios; en cambio, las empresas nativas de cripto aún enfrentan restricciones en financiamiento, licencias y cumplimiento. Frente a esta ventaja de los pioneros, ¿cómo compiten? En la línea de tu «Sistema Financiero Operativo», ¿cuál es la ventaja competitiva principal de Infini?

Christian：Creo que se puede ver desde dos ángulos. Primero, la industria fintech en sí no tiene un efecto de red tan fuerte, como en productos sociales donde el ganador se lleva todo.

Muchas fintech pequeñas también pueden prosperar, porque la confianza del cliente suele ser el factor clave.

De hecho, en cada era hay grandes empresas, y siempre hay desafíos. Pero hoy, esta tendencia se ha reforzado. Algunas grandes empresas nacionales pueden lanzar rápidamente funciones que llaman la atención, y con recursos varias veces o incluso cien veces mayores, competir en velocidad y agresividad. Esto existe y la probabilidad aumenta.

Pero en realidad, no me enfoco en defender la copia, las ideas en sí no valen mucho, y las funciones y interfaces pueden ser replicadas.

Lo que realmente es difícil de copiar es el núcleo de una empresa: cómo tratas y sirves a tus clientes, especialmente si realmente valoras sus activos y estás dispuesto a responder en 24 horas cuando tengan problemas.

Hoy en día, muchas funciones no difieren mucho; una iteración más rápida, una experiencia más pulida, respuestas oportunas y paciencia son los factores decisivos.

El verdadero propósito de los productos financieros es la equidad.

动察：Muchos opinan que en los últimos veinte años, la innovación se ha quedado en la capa de distribución, mejorando la experiencia, pero la lógica subyacente del flujo de fondos sigue siendo tradicional, lo que lleva a productos homogéneos, bajos márgenes y competencia por precios. Como nuevo emprendedor fintech, ¿qué te gustaría mejorar más?

Christian：Estoy de acuerdo con esa evaluación. Si extendemos la línea de tiempo, muchos productos fintech que conocemos nacieron en estos quince años aproximadamente.

Las primeras unicorns exitosas sí innovaron mucho, pero en su mayoría, esas innovaciones todavía estaban bajo el paradigma tradicional de bancos y pagos, en esencia, mejorando productos y experiencias en el sistema viejo.

Y en ese paradigma, un problema persistente y difícil de resolver es la barrera de entrada. Muchos productos fintech necesitan que los usuarios tengan una cuenta bancaria tradicional para usarlos.

Por más innovaciones que hagas, al final, tienes que sincronizar mucha información y detalles con los bancos subyacentes; mientras dependas de licencias y sistemas bancarios, no podrás evitar esas limitaciones. Segundo, el costo de las redes de transferencia, especialmente en transacciones internacionales, con altas comisiones, pequeñas transferencias difíciles de realizar, inestabilidad en los tiempos y procesos complejos de reconocimiento mutuo y anti lavado en diferentes países.

动察：¿En qué parte capturan valor ustedes?

Christian：Para las empresas ToB, uno de los mayores valores futuros será permitir que las empresas puedan acceder y usar servicios financieros sin depender de una cuenta bancaria tradicional como base. Para desarrolladores independientes, pequeños equipos o startups, esto puede transformar la eficiencia de onboarding en una escala mucho mayor.

Y nuestra ventaja como emprendedores de este tipo es que, desde la infraestructura y la tecnología, ya podemos hacer un negocio más global hoy, especialmente para cubrir mercados emergentes más rápido, permitiendo a los usuarios registrarse y usar de forma más libre y fluida.

Por supuesto, a largo plazo todos tenderán a una regulación y licencias más completas, pero en la etapa inicial, el camino es diferente.

En productos, estamos intentando construir nuevas redes de pago basadas en stablecoins. Los actores tradicionales también trabajan en esa dirección, pero la mayoría aún se basan en redes de tarjetas como Visa y Mastercard para la liquidación.

Mi juicio es que las mayores oportunidades quizás no solo estén en pagos transfronterizos B2B, sino en escenarios más cercanos a donde ocurren las transacciones. Cómo facilitar que la nueva generación de emprendedores cobre y gestione fondos más fácilmente, y cómo en las etapas iniciales de un negocio enfrentarse al mercado global, es el valor que las stablecoins están a punto de realizar.

动察：Los emprendedores fintech de la generación anterior también intentaron «especializarse», por ejemplo, para estudiantes, trabajadores por horas, adolescentes, pero al final todos terminaron en un súper app grande y completo.

Christian：Creo que eso no es solo lógica fintech, sino que todos los aplicativos en realidad terminan en ese camino. El crecimiento real suele venir primero de un enfoque muy preciso en un pequeño grupo con un dolor específico.

Primero, penetrar bien ese dolor, y luego extenderse según la demanda, descubriendo problemas similares en grupos cercanos, y diseñando e iterando continuamente, ampliando poco a poco los límites.

Por supuesto, las empresas en cierto momento se diversifican. Algunos fundadores prefieren especializarse en un nicho muy concreto, y si ese problema se resuelve muy bien, prefieren mantener esa posición, profundizando y perfeccionando el servicio.

Otros, en cambio, quieren atender a más personas, ver más necesidades, y desde un punto de vista comercial, buscan mayor escala, beneficios y vías de capitalización.

动察：Si tuvieras que describir en una frase tu producto fintech ideal, ¿cómo sería?

Christian：Mi visión, y también lo que esperamos lograr en el futuro, es un tipo de equidad: ofrecer las capacidades de los bancos y servicios financieros de una forma más imparcial y justa a todos los que lo necesitan, especialmente a quienes quieren emprender. En mi opinión, esa es la verdadera misión de los productos financieros.

La visión de gestión de los nuevos emprendedores

动察：Algunos dicen que en finanzas, tener unos años más de experiencia es una ventaja. ¿Qué opinas?

Christian：Creo que en fintech, la tendencia de que fundadores mayores y con más experiencia sean más comunes en Asia, pero en Europa y EE. UU. también hay muchos emprendedores jóvenes y muy talentosos.

La diferencia, en primer lugar, está en el entorno y la ecosistema. He preguntado a varios inversores, y efectivamente prefieren invertir en personas mayores y con más experiencia, especialmente en un sector con tanta regulación y control como fintech. Muchas trampas se aprenden con el tiempo, y en ese sentido, tienen ventaja.

Pero no creo que la edad sea un factor decisivo; en nuestro proceso de reclutamiento, no juzgamos solo por edad. Ser mayor no significa falta de innovación, y ser joven no implica que no puedas hacer las cosas bien.

Lo clave son dos cosas: si has cometido errores antes, y cómo entiendes y controlas el riesgo.

Dado que todos cometemos errores, el otro factor es la velocidad de crecimiento y de iteración. Los jóvenes quizás tengan que pagar algunos costos de aprendizaje, yo también los pagué, pero si pueden avanzar rápido en el proceso, entender bien la regulación y el control de riesgos, también pueden hacer un buen trabajo.

动察：Dices que en algún momento fingiste estar en una startup, ¿en qué consistía esa farsa?

Christian：Es un estado, especialmente para fundadores mayores que venían de grandes empresas y que, al empezar su propio negocio, tienden a mantener sus viejos hábitos, pensando que solo necesitan gestionar algunas cosas, conseguir financiamiento, reclutar y definir dirección. Eso, claro, son responsabilidades del CEO, porque nadie más puede hacerlas por ti.

Pero si piensas que hacer esas tres cosas automáticamente hará que todo vaya en la dirección ideal, estás equivocado, y esa es una trampa en la que muchos caen.

Lo que realmente hace que un producto y un equipo destaquen está en los detalles: cada línea de texto, cada elemento de diseño, cada forma en que se implementa cada función, todo eso determina cómo será el producto final.

Lo mismo con la gestión del equipo. No es que el equipo no funcione, sino que si el fundador puede hacer prototipos y establecer estándares desde el principio, la ejecución del equipo será mucho más fluida, y será más fácil mantener una calidad alta y coherente.

动察：En estos tiempos, seguramente tienes muchas reflexiones sobre la gestión organizacional en el emprendimiento.

Christian：Además de no fingir estar en una startup, también hay que liderar con el ejemplo. Tienes que estar en la primera línea, entender las cosas al menos un poco. Si tú mismo no entiendes, no tienes interés ni curiosidad por aprender, será muy difícil que los demás tomen en serio su responsabilidad.

No necesitas ser experto en todo, pero tu actitud es muy importante: que todos vean que tú sigues pensando, que estás mejorando. Muchas veces, la moral del equipo se construye así.

Luego, hay que saber escoger bien a las personas. La peor equivocación no es por falta de capacidad, sino por personas que retrasan la velocidad de la organización. Algunas personas son muy buenas, pero encajan mejor en grandes empresas; en startups, no se adaptan, no siguen el ritmo, y no entregan lo esperado.

Una de las características más importantes de una startup es la valentía para tomar decisiones y hacer sacrificios, dejando ir a las personas que no encajan, y buscando continuamente a quienes sí.

La fortaleza de un equipo emprendedor se mide por la calidad promedio de sus miembros, y que cada uno pueda afrontar responsabilidades por sí mismo, manteniendo un alto nivel de entrega. Con las herramientas de IA, es probable que los equipos sean más pequeños y eficientes, y no crezcan en masa como en el pasado.

Pero cuanto más pequeño sea el equipo, más importante que cada persona tenga un nivel similar, porque si alguien se queda atrás en actitud o habilidades, puede arrastrar toda la velocidad del equipo.

Por eso, además de hacer productos, evaluar y ajustar continuamente, y fortalecer al equipo, esa tarea en sí misma es muy importante.

动察：¿Cómo eliges a los socios emprendedores adecuados?

Christian：Valoro más tres cosas que la experiencia, antecedentes o estudios. Primero, la velocidad de iteración y la curiosidad, es decir, la capacidad de aprender. Eso no tiene que ver con la edad, especialmente en un campo nuevo donde no hay paradigmas establecidos ni productos que copiar, aprender y pensar son lo más importante.

Además, si alguien en su flujo de trabajo actual casi no usa IA u otras herramientas de productividad, creo que le falta la conciencia de maximizar la eficiencia.

Segundo, la visión a largo plazo, si puede seguir con el equipo en el camino. En el mundo cripto, muchos prefieren obtener beneficios a corto plazo, y eso es comprensible, pero no nos consideramos solo una empresa Web3/Crypto, sino más como un producto y plataforma de internet a largo plazo.

No planeamos emitir tokens ni hacer ganancias rápidas; muchas decisiones requieren sacrificios en flujo de caja a corto plazo para obtener valor a largo plazo. En ese proceso, las decisiones son muchas y el margen de error muy bajo. Quien solo busca ganar dinero rápido, no encajará con nosotros.

Tercero, la honestidad absoluta. Cuanto más jerárquico y político sea un startup, más se afectará la eficiencia y la entrega. Todos cometemos errores, yo también, y soy consciente. Pero lo más importante es tener el valor de decir los problemas, no callar por miedo, porque al final eso afecta los objetivos del equipo.

动察：¿A quién admiras más en el proceso de emprendimiento?

Christian：Al fundador de Revolut, una empresa que admiro mucho. Tiene una capacidad de ejecución absoluta y un estándar extremo para su equipo.

Desde el producto, lo que hizo Revolut en sus inicios no fue una innovación revolucionaria; funciones como tarjetas y cambio de divisas son cosas básicas de bancos tradicionales. Pero lo que realmente admiro es su espíritu de lucha y velocidad de avance.

Se suele pensar que las empresas europeas trabajan lentamente y con poca eficiencia, pero Revolut demuestra que Europa también puede tener la velocidad y agresividad de las empresas de internet en China. Lo impresionante es que en poco tiempo lograron replicar las funciones básicas de un producto, y luego seguir optimizando y superando. Esa capacidad es muy fuerte, y espero que podamos desarrollarla también.

Pero no solo por velocidad, sino que cada función debe resolver realmente un problema del usuario y hacerlo mejor que los demás. La velocidad de iteración de Revolut combina una implementación rápida con una comprensión muy precisa de las necesidades del usuario, asegurando que el producto sea utilizado en cuanto sale, y eso lo admiro mucho.

Otra cosa es la actitud del fundador hacia la gestión del equipo. Tiene una frase famosa: get shit done, que incluso uso como firma en nuestras herramientas internas.

No promueve el trabajo 996 ni la opresión mediante reglas, sino que en la formación del equipo hace una selección mutua: los que entran deben tener responsabilidad. ¿Responsabilidad? Primero, curiosidad; segundo, querer hacer las cosas bien y en la medida de lo posible, a la perfección.

Detrás de esto hay una filosofía de gestión muy estricta: exige mucho al equipo, y si alguien no cumple, lo hace salir. Esa norma casi implacable, a la larga, hace que el equipo tenga una gran fuerza de combate, alta calidad y avance rápido.

Eso es algo que admiro mucho y que también quiero seguir. Por supuesto, cada uno terminará encontrando su propia forma de gestionar.

动察：¿Cuál ha sido el libro que más te ha inspirado o que más te ha gustado este año?

Christian：Después de leer «Lychee en Chang’an», me di cuenta de que no conocía mucho sobre la dinastía Tang, así que leí tres libros relacionados. Mientras los leía, sentí una profunda reflexión: la parte más emocionante de la historia siempre involucra a Li Shimin, y su experiencia me dio mucha inspiración. La conquista y el liderazgo en la antigüedad son muy similares a emprender hoy en día; en esencia, siempre hay que tener un líder que guíe y un grupo que siga para lograr algo.

Admiro mucho la visión y la amplitud de Li Shimin, que casi todos los emperadores reconocen. Después de ganar, supo consolidar, confiar y hasta reutilizar a enemigos y rivales que antes fueron adversarios.

Los emprendedores también deberían tener esa visión, porque las personas más talentosas suelen ser rebeldes y difíciles de convencer. Si puedes hacer que esas personas te sigan y trabajen contigo, eso es una habilidad muy valiosa y clave.

Otra cosa que me impacta es que, mediante una rebelión militar, tomó el poder e incluso se enfrentó a su propio padre. Como estudioso de filosofía, me pregunto: ¿en qué circunstancias una persona puede tomar decisiones que en el marco moral tradicional se consideran una gran traición?

Para mí, esto no es solo bueno o malo, o una cuestión de mérito y culpa. Es más bien una perspectiva: puede que exista un tipo de persona que, en otro estado moral, actúe de esa forma. La forma en que cada uno elige en diferentes situaciones es muy interesante y vale la pena reflexionar a largo plazo.

动察：2025 puede ser un año difícil para ti, ¿qué escribirías en tu resumen de fin de año?

Christian：Realmente espero que 2025 pase rápido (risas). No es que solo haya sido un año difícil, pero sí muy desafiante. Sin embargo, al mirarlo en retrospectiva, me siento muy afortunado de haber pasado por tantas cosas a esta edad; ha sido el año en que más he crecido.

Mi resumen de fin de año se reduce a una sola pregunta: ¿qué podría haber hecho mejor si pudiera volver a empezar? ¿Qué lecciones debo aprender? Pero en realidad, la mayor parte del tiempo pienso en qué hacer a continuación. También, tengo la suerte de haber contado con muchas personas a mi alrededor, colegas, amigos y familiares, que me acompañaron en estos momentos difíciles.

Además, este año me ha permitido entender mejor quiénes son las personas que, en momentos difíciles, siguen contigo para resolver los problemas, y en quienes puedes confiar a largo plazo, y con quienes vale la pena seguir trabajando juntos.