Escrito por: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z
Traducido por: Chopper, Foresight News
En el ciclo actual de aplicaciones blockchain, los fundadores están aprendiendo una lección inquietante pero de gran significado: las empresas no compran la tecnología “mejor”, compran la ruta de actualización con menor impacto disruptivo.
Durante décadas, las nuevas tecnologías empresariales han prometido mejoras de orden de magnitud sobre la infraestructura tradicional: pagos más rápidos, costos más bajos, arquitecturas más limpias. Pero en la práctica, rara vez se alinean completamente con sus ventajas tecnológicas.
Esto significa: si tu producto “es claramente mejor” pero no gana, la diferencia no está en el rendimiento, sino en la adecuación del producto.
Este artículo está dirigido a fundadores en el ámbito de las criptomonedas: que comenzaron en el escenario de cadenas públicas y ahora enfrentan la difícil transición hacia negocios a nivel empresarial. Para muchos, esto representa una gran brecha de conocimiento. A continuación, compartimos algunas ideas clave, basadas en nuestra experiencia, casos de fundadores que lograron vender sus productos a empresas, y retroalimentación real de compradores corporativos, para ayudar a todos a vender mejor a las empresas y cerrar más negocios.
¿Qué significa realmente “mejor”?
Dentro de grandes empresas, “la mejor tecnología” es aquella que se integra perfectamente con sus sistemas existentes, procesos de aprobación, modelos de riesgo y estructuras de incentivos.
SWIFT es lento y costoso, pero sigue siendo dominante. ¿Por qué? Porque ofrece gobernanza compartida y seguridad regulatoria. COBOL todavía se usa porque reescribir sistemas estables implica riesgos de supervivencia. La transferencia masiva de archivos aún existe porque permite crear puntos de control claros y auditorías.
Una conclusión incómoda pero posible es que la adopción de blockchain por parte de las empresas no se detiene por falta de educación o visión, sino por un diseño de producto mal enfocado. Los fundadores que insisten en vender la forma “más perfecta” de la tecnología seguirán enfrentando obstáculos. Los que consideran las restricciones organizacionales como insumos de diseño en lugar de compromisos, tienen más posibilidades de éxito.
Por eso, no se trata de minimizar el valor de blockchain, sino de empaquetar la tecnología en versiones aceptables para las empresas, y para ello, hay que seguir estas ideas.
Las empresas temen más perder que ganar
Un error común de los fundadores al vender a empresas es pensar que los tomadores de decisiones están motivados principalmente por beneficios: tecnología superior, sistemas más rápidos, costos más bajos, arquitecturas más limpias, etc.
La realidad es que el motivador principal de los compradores corporativos es minimizar el riesgo a la baja.
¿Por qué? En grandes instituciones, el costo de un fracaso es asimétrico. Esto es opuesto a las startups pequeñas, donde los fundadores que no han estado en grandes empresas a menudo lo pasan por alto. Perder una oportunidad rara vez trae sanciones severas, pero cometer errores evidentes (especialmente relacionados con tecnologías nuevas y desconocidas) puede afectar gravemente la carrera, provocar auditorías o incluso atraer la atención regulatoria.
Los tomadores de decisiones casi nunca obtienen beneficios directos de las tecnologías que recomiendan. Aunque haya alineación estratégica o inversión a nivel de la empresa, los beneficios son dispersos e indirectos. Pero las pérdidas son inmediatas y, a menudo, personales.
Por eso, las decisiones en las empresas rara vez se basan en “qué se puede lograr”, sino en “la alta probabilidad de no fallar”. Esto explica por qué muchas tecnologías “mejores” no se popularizan. La barrera de entrada no suele ser la tecnología en sí, sino si usarla hará que el trabajo del decisor sea más seguro o más peligroso.
Por eso, debes replantearte: ¿quién es realmente tu cliente? Uno de los errores más comunes al vender a empresas es pensar que “la persona que entiende mejor la tecnología” es el comprador. La realidad es que, en las empresas, la implementación rara vez está impulsada por convicciones tecnológicas, sino por dinámicas organizacionales.
En grandes organizaciones, las decisiones se basan menos en beneficios y más en gestión de riesgos, costos de coordinación y responsabilidad. En escala empresarial, muchas decisiones se externalizan a consultoras, no porque carezcan de inteligencia o capacidad, sino porque las decisiones clave deben ser continuamente validadas y justificadas. La participación de terceros reconocidos, como consultoras de prestigio, aporta respaldo externo y dispersa responsabilidades, además de ofrecer una base confiable cuando las decisiones son cuestionadas. La mayoría de las empresas del Fortune 500 operan así, y por eso destinan presupuestos considerables a consultoría cada año.
En otras palabras: cuanto mayor sea la organización, más las decisiones deben resistir revisiones internas posteriores. Como dice el refrán: “Nadie será despedido por contratar a McKinsey”.
¿Cómo toman decisiones las empresas?
La toma de decisiones en las empresas es similar a cómo muchos usan ChatGPT hoy: no para que tome decisiones por ellos, sino para verificar ideas, sopesar ventajas y desventajas, reducir incertidumbre, siempre siendo responsables de los resultados.
El modo de actuar de las empresas es generalmente similar, solo que su soporte de decisiones está en personas, no en grandes modelos.
Cada decisión importante pasa por múltiples niveles: legal, cumplimiento, riesgo, compras, seguridad, supervisión ejecutiva, etc. Cada nivel tiene sus propias preocupaciones, como:
- ¿Qué problemas pueden surgir?
- ¿Quién será responsable si algo sale mal?
- ¿Cómo se integra esto con los sistemas existentes?
- ¿Cómo explico esta decisión a los altos directivos, reguladores o la junta?
Por eso, para proyectos innovadores realmente relevantes, “el cliente” casi nunca es un solo comprador. El “comprador” en realidad es una coalición de partes interesadas, muchas de las cuales están más preocupadas por no cometer errores que por la innovación en sí.
Muchos productos tecnológicamente superiores fracasan aquí: no porque no puedan usarse, sino porque en la organización no hay personas capacitadas para usarlos de forma segura.
Por ejemplo, en plataformas de apuestas en línea. Con la popularización de los mercados predictivos, los “vendedores de agua” en criptomonedas (como proveedores de canales de depósito) podrían ver en las plataformas de apuestas deportivas en línea un cliente natural. Pero para hacerlo, primero hay que entender que el marco regulatorio de las apuestas deportivas en línea difiere del de los mercados predictivos, incluyendo licencias específicas en cada estado. Conociendo las diferentes actitudes regulatorias hacia las criptomonedas en cada estado, los proveedores de servicios de depósito entenderán que sus clientes no son los equipos de ingeniería o negocios que quieren integrar liquidez criptográfica, sino los equipos legales, de cumplimiento y finanzas, que se preocupan por los riesgos asociados a las licencias existentes y a los negocios en moneda fiduciaria.
La solución más sencilla es identificar claramente a los tomadores de decisiones desde el principio. No temas preguntar a tus defensores del producto (a quienes les gusta tu producto) cómo pueden ayudarlos a venderlo internamente. Detrás suelen estar legal, cumplimiento, riesgo, finanzas, seguridad… todos con poder de veto y preocupaciones distintas. Un equipo que logre convencerlos empaquetando el producto como una decisión con riesgos controlados, con respuestas y beneficios claros, tendrá más posibilidades. Solo hay que preguntar y entender a quién hay que dirigirse, y así encontrar un camino de “consenso” que parezca seguro y tranquilizador.
Las consultoras
Muchas veces, antes de llegar a los compradores corporativos, una tecnología pasa por un intermediario: consultoras, integradores, auditores, etc. Estos terceros juegan un papel clave en la transformación y legalización de nuevas tecnologías. Aunque no te guste, son los guardianes de la entrada a las empresas. Utilizan marcos y modelos de colaboración conocidos para convertir nuevas propuestas en ideas familiares, y reducir la incertidumbre en recomendaciones concretas.
Los fundadores a menudo se frustran o dudan, pensando que las consultoras retrasan el proceso, añaden pasos innecesarios o influyen en las decisiones para su propio beneficio. Y tienen razón en parte. Pero hay que ser realistas: solo en EE.UU., se espera que en 2026 el mercado de consultoría de gestión supere los 130 mil millones de dólares, en gran parte por ayuda en estrategia, riesgos y transformación. Aunque los negocios relacionados con blockchain representan solo una pequeña parte, no pienses que solo con poner “blockchain” en el proyecto saltarás esa barrera.
Este modelo ha influido en las decisiones empresariales durante décadas. Aunque vendas soluciones blockchain, esta lógica no desaparecerá pronto. La experiencia con las empresas del Fortune 500, bancos grandes y gestores de fondos demuestra que ignorar esta capa puede llevar a errores estratégicos graves.
Un ejemplo típico es la colaboración de Deloitte con Digital Asset: al asociarse con consultoras como Deloitte, la infraestructura blockchain de Digital Asset se reinterpreta en un lenguaje más familiar para las empresas, como gobernanza, riesgo y cumplimiento. La participación de un tercero confiable valida la tecnología y hace que la implementación sea más clara y sólida.
No uses el mismo discurso para todos
Dado que los tomadores de decisiones en las empresas son extremadamente sensibles a sus propias necesidades (especialmente en cuanto a riesgos), debes personalizar tus presentaciones: no uses la misma estrategia, las mismas diapositivas o el mismo marco para todos los clientes potenciales.
Los detalles importan. Dos grandes bancos pueden parecer similares, pero sus sistemas, restricciones y prioridades internas pueden ser completamente diferentes. Lo que funciona para uno puede ser ineficaz para otro.
Un discurso genérico equivale a decirles: “No me tomé el trabajo de entender qué define este proyecto en su organización”. Si tu venta no está adaptada, será difícil que crean que tu solución encaja perfectamente.
Un error aún más grave es la idea de “empezar de cero”. En el ámbito cripto, los fundadores suelen imaginar un futuro completamente nuevo: reemplazar los sistemas antiguos por tecnologías descentralizadas y mejores, creando una nueva era. Pero en realidad, las empresas rara vez hacen eso. La infraestructura tradicional está profundamente integrada en los flujos de trabajo, procesos de cumplimiento, contratos con proveedores, reportes y múltiples puntos de contacto con stakeholders. Empezar desde cero no solo interrumpe operaciones diarias, sino que también introduce riesgos.
Cuanto más amplio sea el alcance del cambio, más difícil será que alguien en la organización tome la decisión. Cuanto mayor sea la decisión, mayor será la coalición que la respalde.
Los casos de éxito que hemos visto muestran que los fundadores primero deben adaptarse a la situación actual del cliente, en lugar de exigir que el cliente se adapte a su visión. Al diseñar la entrada, hay que integrarse en los sistemas y procesos existentes, minimizando las interrupciones y estableciendo puntos de entrada confiables.
Un ejemplo reciente es la colaboración entre Uniswap y BlackRock en fondos tokenizados. Uniswap no presenta DeFi como un reemplazo de la gestión tradicional, sino que ofrece liquidez en segundo mercado para productos existentes de BlackRock, bajo regulación y estructura de fondos. La integración no requiere que BlackRock cambie su modelo operativo, solo que extienda su alcance a la cadena.
Una vez que el proceso de compra esté en marcha y el proyecto en producción, aún es posible perseguir objetivos más ambiciosos.
La empresa hará coberturas y tú debes ser esa “cobertura correcta”
Este comportamiento de aversión al riesgo se manifiesta en una estrategia predecible: las instituciones hacen coberturas, y en gran escala.
Las grandes empresas no apuestan todo a una sola infraestructura emergente, sino que realizan múltiples experimentos simultáneos. Asignan presupuestos pequeños a varios proveedores, prueban diferentes soluciones en departamentos de innovación, o hacen pilotos sin afectar los sistemas centrales. Desde su perspectiva, esto mantiene abiertas las opciones y limita la exposición al riesgo.
Pero para los fundadores, hay una trampa sutil: ser seleccionado no significa ser adoptado. Muchas empresas cripto solo consideran una opción para probar, y aunque hagan pilotos, no necesariamente escalarán.
El objetivo real no es ganar un piloto, sino convertirse en la opción de mayor probabilidad de éxito como cobertura. Esto requiere no solo ventajas tecnológicas, sino también un alto nivel de profesionalismo.
Por qué la experiencia supera a la pureza
En estos mercados, la claridad, la previsibilidad y la confianza suelen superar a la innovación pura: solo con tecnología difícilmente se gana. Por eso, la experiencia es clave, porque reduce la incertidumbre.
Hablamos de experiencia en el diseño y presentación del producto, considerando siempre el marco regulatorio, los procesos de gobernanza y los sistemas existentes. Seguir las prácticas habituales indica que el producto es gobernable, auditable y controlable. Aunque esto pueda parecer una contradicción con el espíritu de blockchain o criptográfico, así es como las empresas ven la implementación tecnológica.
No se trata de que las empresas sean reacias al cambio por ideología. Es una respuesta racional a sus incentivos.
Enfocarse en la pureza ideológica —como “descentralización” o “confianza mínima”—, difícilmente convencerá a instituciones sujetas a leyes, regulaciones y reputación. Exigirles aceptar un producto con una “visión completa” de una sola vez es demasiado, y demasiado apresurado.
Por supuesto, existen casos donde tecnologías innovadoras y pureza ideológica se combinan en una estrategia ganadora. LayerZero, por ejemplo, lanzó la nueva cadena Zero, que busca resolver problemas de escalabilidad e interoperabilidad en la adopción empresarial, manteniendo principios de descentralización y permisos cero.
Pero la verdadera diferencia de Zero no está solo en su arquitectura, sino en su enfoque de diseño institucional. No creó una red única y espera que las empresas se adapten, sino que, junto con socios clave, diseñó “zonas” específicas para pagos, liquidaciones y mercados de capital.
La arquitectura, el equipo y la voluntad de colaborar en estos escenarios, junto con la marca LayerZero, redujeron las preocupaciones de grandes instituciones financieras tradicionales como Citadel, DTCC o ICE, que ahora son socios.
Los fundadores tienden a interpretar la resistencia de las empresas como simple conservadurismo o burocracia. A veces, es así. Pero generalmente hay otra razón: la mayoría de las instituciones no son irracionales, sino que buscan mantener sus operaciones. Su objetivo es proteger capital, reputación y resistir auditorías.
En este entorno, las tecnologías que triunfan no son necesariamente las más elegantes o ideológicamente puras, sino las que mejor se adaptan a la realidad empresarial.
Estas consideraciones nos ayudan a entender el potencial a largo plazo de la infraestructura blockchain en el ámbito corporativo.
La transformación empresarial rara vez es rápida. Mirando la “digitalización” de los 2010s, aunque las tecnologías existían desde hace años, la mayoría de las grandes empresas aún estaban en proceso de modernizar sus sistemas centrales, invirtiendo mucho en consultoras. La transformación digital a gran escala es un proceso gradual, que requiere integraciones controladas y expansión basada en casos de uso maduros, no una sustitución total de la noche a la mañana. Esa es la realidad del cambio en las empresas.
Los fundadores exitosos no son los que exigen una visión completa desde el inicio, sino los que entienden cómo implementar en pasos.
