加密创业公司如何构建其商务发展和增长团队：实战经验教训

在加密行业建立业务拓展团队时，创始人常犯一个关键错误：他们以为Web2的玩法手册会奏效。事实并非如此。加密生态系统遵循根本不同的规则，从第一天就把团队结构搞对，可能意味着爆发式增长与资源浪费之间的差异。

本指南借鉴了在协议、平台和基础设施项目中工作的建设者和投资者的实际经验。它不是一套一刀切的蓝图，而是一个思考框架，帮助你应对在加密行业招聘BD人才时的独特挑战——由行业资深人士如Mehdi Hasan等撰写，他们见证了什么有效，什么无效。

加密BD的根本不同之处

在你招聘任何人之前，先了解实际发生了什么变化。在传统的业务拓展中，你与一个中央决策者谈判，然后推进。而在加密行业，你面对的是一个更复杂的格局：

代币机制至关重要。 何时以及如何部署代币作为合作激励，直接影响用户获取成本。出错了，你会在低ROI的试验上烧钱。做对了，代币将成为你最强大的增长杠杆。

分发在链上进行。 不再依赖电子邮件列表和付费广告作为主要分发渠道。在加密中，你设计空投机制、钱包互动策略和任务激励。这需要不同的战略思维。

治理通常是你的谈判伙伴。 一些最大交易不会通过CEO达成——它们需要DAO批准。这意味着管理社区情绪、建立与代币持有者的关系，以及理解可能耗时数月的去中心化决策流程。

生态系统极度开放。 大多数加密项目都基于开源代码，这意味着成功的策略几乎一夜之间就会被复制。你的竞争优势来自执行速度和文化理解，而非保密。

这些动态重塑了你在BD招聘中需要考虑的内容。如果其中任何一项是你增长的核心，它们将决定你的招聘标准、所需的加密流利度，以及新人多快能开始交付成果。

第1步：明确你真正需要的(而不仅仅是“BD”)

创始人最大的错误是把一切都归为“业务拓展”。实际上，你需要招聘的岗位有几种不同，每个岗位技能要求也不同：

业务拓展(BD正职)： 负责达成战略交易——交易所上市、钱包集成、企业合作。他们专注于扩大分发渠道，通过知名合作伙伴建立信誉。

增长： 负责优化漏斗。他们建立推荐计划，理解网络效应，不断改善从认知到留存再到变现的用户旅程。他们以产品为导向，数据驱动。

合作伙伴关系： 关注产品集成和联合营销。你的产品能嵌入到其他平台吗？合作伙伴能在你基础上构建吗？这些招聘专注于创造双赢的集成场景。

收入： 一旦找到产品与市场的契合点，收入岗位负责扩大客户获取和管理企业交易。

生态系统发展： 特别是对协议项目而言。这包括开发者关系(DevRel)、社区激励计划和草根网络效应。这个岗位考虑的是如何吸引建设者，而不仅仅是客户。

关键洞察：**这些角色不可互换。**试图用一个人来应对所有角色，往往会导致绩效不佳。一个有才华的BD可能在增长优化方面完全失败，反之亦然。在招聘之前，要对你想要的影响和衡量成功的指标保持极度具体。

如果你不能用一句话清楚表达你招聘的目标，那你还没有准备好招聘。

产品-市场契合点改变一切的时机

招聘的时机和对象一样重要。产品-市场契合点（(PMF)）之前和之后的需求完全不同——混淆它们代价高昂。

在PMF之前： 你需要一个灵活的运营者。能身兼多职，测试不同的合作模型，验证哪些市场策略真正有效，甚至根据客户反馈塑造产品。速度和适应性比专业化更重要。

在PMF之前，一个常见陷阱是追求大合作。获得一个大客户看似进展，但往往只会让团队陷入定制开发，而不是找到可大规模应用的核心用例。目标是学习，而非收入。

在PMF之后： 你招聘的是规模化人才。需要有建立可复制销售流程、管理团队、实现可预期增长的经验。你需要系统化，而非即兴发挥。

因此：**在你还没有证明存在可扩展的GTM引擎之前，不要招聘首席营收官（CRO）或首席增长官（CGO）。**这些岗位只有在你验证了可扩展的销售引擎后才有意义。早期创业公司需要“带队冲锋”的操作手，自己能成交，同时开始组建团队。如果你还不确定是否需要C级高管，几乎可以肯定还不需要。

加密经验：必须具备还是可有可无？

这完全取决于你的产品类别。

如果你在构建基础设施(Layer 1、Layer 2、协议)： 加密行业经验变得至关重要。技术复杂，与生态系统其他部分深度互联，文化理解（理解梗、激励结构、社区规范）可能是成败的关键。你招聘的人必须懂这个世界的运作方式，而不是边做边学。

如果你在应用层： 对钱包和区块链的技术理解有价值，但不是必须。你的招聘对象不一定要是加密原生，理解你的客户、能清楚沟通就行。来自金融科技、游戏或开源社区的人，能带来新鲜视角，不受“传统做法”的束缚。

不要忽视来自加密圈外的优秀候选人。行业仍然年轻，很多最佳策略来自借鉴其他前沿领域的思路。客户同理心、沟通能力和成交技巧无法靠培训获得；加密教育可以弥补。

面试流程：超越简历的考察

不能只靠简历评估BD岗位。你需要测试他们的思考方式、沟通能力和在实际压力下的执行力。

进行真实案例分析： 给候选人提供你业务中的实际(或匿名)合作场景。让他们讲解如何评估机会、设计交易、管理利益相关者。关注他们如何考虑激励对齐和二阶效应。

模拟实际工作： 提出模糊的入站询盘(比如“我们来探索合作”)，让他们讲述资格认定流程。观察他们如何提问、优先排序信息、制定谈判策略。

引入跨职能团队： 让你的产品、法律、市场负责人面试候选人。有些合作在孤立状态下听起来很棒，但没有产品支持或法律合规就会失败。你需要团队达成一致。

创始人应早期面试BD岗位： 第一个BD人会为你的外部合作设定基调。确保他们与你的价值观和愿景一致。

你真正在测试：他们能否快速学习？在模糊中能否保持冷静？他们对重要和不重要的事情是否有信念？能否用简单的方式表达复杂的想法？

扩展团队的常用模型

随着规模扩大，问题变成：如何组织BD、增长和市场？

早期阶段： 一个有能力的领导可以管理全部，只要他有足够的能力和时间。

成长阶段： 将这些角色拆开。BD专注交易和合作，增长专注漏斗指标和产品驱动循环，市场专注品牌和故事。它们的节奏、成功指标和思维方式不同。合并会导致各方面都不充分。

特别是对协议项目： 要考虑多个互补角色。可能有核心BD团队负责开发者和项目，生态团队管理补助和治理，技术集成团队支持部署，区域团队负责本地市场。目标是多维度推动网络增长。

复杂产品的客户成功： 如果你的产品需要大量实施支持(尤其是基础设施或协议工具)，要提前投入专门的集成支持。可以不用叫“客户成功”，但必须存在。

关于地域： 在某个地区还未展现出真正的增长潜力前，不要急于招聘区域市场岗位。但在表现出早期兴趣的国家，招聘一名初级社区经理可以放大本地参与。让采纳引领你的扩张策略。

加密BD的现实：治理与社区建设

尤其是协议项目，BD不仅仅是传统销售——还包括治理管理。当你的产品跨链扩展或需要协议升级时，DAO和代币持有者会对决策投票。你的BD必须完全理解这个不同的游戏。

这不仅仅是销售技巧，还需要：

• **产品和历史背景知识：**治理论坛涉及多年讨论和迭代。你的招聘对象需要理解提案的全局背景，而不仅仅是推销一个功能。

• 大户关系和社区管理： 他们需要通过直接接触赢得大户的支持，同时在Discord、X等社区论坛建立信誉。这是零售和批发的结合。

• 链上与链下的流利沟通： 提案通常始于链下讨论，但最终会转为链上投票。你的招聘对象需要在两个空间中游刃有余，确保透明度。

• 耐心与协调能力： 跨时区多利益相关者的协调很难。决策疲劳是真实存在的。你需要一个细节导向、能保持动力而不走捷径的人。

常见错误避免

长时间捆绑角色。 不要在团队超过3-4人后，仍让BD、增长和市场由同一人负责。技能差异明显，某些领域会表现不佳。

过早按垂直或地域专业化。 在你还不清楚真正需求在哪里之前，招聘DeFi专家或游戏专家(可能会在未验证的市场上浪费资源。

招聘过于高级但缺乏执行框架。 VP级别的招聘需要成熟的体系、明确的指标和稳定的渠道。早期创业公司需要能自己成交的操作手。

成功标准模糊。 “做BD”不是岗位描述。要定义具体指标——试点集成数量、优先垂直领域的潜在客户、关键合作达成数。将薪酬与这些指标挂钩。

忽视技术要求。 对基础设施产品，非技术背景的BD会很吃力。对应用层产品，虽然要求较低，但仍有价值。

结论

在加密行业招聘业务拓展岗位比传统行业更难，但原则依然不变：为清晰而招聘，为阶段而招聘，为你的产品的特殊动态而招聘。

明确你真正想达成的目标。理解哪些加密的独特机制对你的增长最重要。然后针对具体需求招聘，而不是一味找个“BD人”。

合适的时间招到合适的人，能带来指数级的增长。招错人，可能会让你停滞数月。关键在于对你要找的东西有清晰和精准的认知。