Як крипто-стартапи можуть структурувати свої команди BD та зростання: уроки з перших рук

Коли ви формуєте команду розвитку бізнесу в криптоіндустрії, засновники часто роблять критичну помилку: вони вважають, що підходи Web2 працюватимуть. Вони ні. Екосистема криптовалют функціонує за принципово іншими правилами, і правильна структура команди з перших днів може означати різницю між вибуховим зростанням і марною витратою ресурсів.

Цей гід базується на реальному досвіді будівельників і інвесторів, що працюють з протоколами, платформами та інфраструктурними проектами. Замість універсального шаблону він пропонує рамки для роздумів про унікальні виклики найму талантів у сфері BD у крипто — автори, серед яких Мехді Хасан та інші, що бачили, що працює, а що ні.

Що робить крипто BD принципово відмінним

Перш ніж наймати когось, зрозумійте, що саме змінилося. У традиційному розвитку бізнесу ви ведете переговори з центральним ухвалювачем рішення і рухаєтеся далі. У крипто ви орієнтуєтеся у більш складному ландшафті:

Механіка токенів важлива. Коли і як ви розгортаєте токени як інструменти стимулювання партнерств, це безпосередньо впливає на витрати на залучення користувачів. Помилка — витрачати капітал на експерименти з низькою ROI. Правильний підхід — зробити токени вашим найпотужнішим важелем зростання.

Розподіл відбувається на блокчейні. Забудьте про email-розсилки і платну рекламу як основні канали поширення. У крипто ви проектуєте механізми аірдропів, стратегії залучення гаманців і мотиваційні завдання. Це вимагає іншого стратегічного мислення.

Голосування часто є вашим партнером по переговорах. Деякі з ваших найбільших угод не будуть закриті з CEO — їх потрібно затвердити DAO. Це означає управління настроями спільноти, побудову відносин з власниками токенів і розуміння децентралізованих процесів ухвалення рішень, що можуть тривати місяцями.

Екосистема радикально відкрита. Більшість криптопроектів працює на відкритому коді, тому успішні стратегії майже миттєво копіюються. Ваша конкурентна перевага — швидкість виконання і культурне розуміння, а не секретність.

Ці динаміки змінюють вимоги до найму BD. Якщо будь-який з цих аспектів є ключовим для вашого зростання, вони визначатимуть критерії найму, рівень криптофлюєнтності і швидкість, з якою кандидат зможе почати давати результати.

Крок 1: Визначте, що вам справді потрібно (А не просто “BD”)

Найбільша помилка засновників — все зводити до “розвитку бізнесу”. Насправді, потрібно наймати на одну з кількох чітко визначених ролей, кожна з яких вимагає різних навичок:

Розвиток бізнесу (правильний BD): ця особа закриває стратегічні угоди — лістинги на біржах, інтеграції гаманців, корпоративні партнерства. Вона зосереджена на розширенні каналів поширення і здобутті довіри через відомих партнерів.

Зростання: найманець зосереджений на оптимізації воронки. Створює реферальні програми, розуміє ефекти мережі і постійно покращує шлях користувача від ознайомлення до утримання і монетизації. Орієнтований на продукт і дані.

Партнерства: ця роль — про інтеграцію продукту і спільний маркетинг. Чи може ваш продукт бути вбудований в інші платформи? Чи можуть партнери будувати поверх вас? Ці найманці зосереджені на створенні взаємовигідних сценаріїв інтеграції.

Дохід: після досягнення відповідності продукту ринку, найманці зосереджуються на масштабуванні залучення клієнтів і управлінні корпоративними угодами.

Розвиток екосистеми: особливо важливо для протоколів. Це включає відносини з розробниками (DevRel), програми стимулювання спільноти і grassroots-ефекти. Ця особа думає, як залучити будівельників, а не просто клієнтів.

Ключова ідея: ці ролі не interchangeable. Намагатися найняти одну людину, яка буде виконувати все — рецепт низької ефективності. Талановитий BD може повністю провалитися у зростанні, і навпаки. Перед наймом будьте максимально конкретними щодо впливу, який ви очікуєте, і метрик, що визначають успіх.

Якщо ви не можете сформулювати в одному реченні, для чого саме наймаєте — ви ще не готові.

Коли досягнення продукту і ринку змінює все

Таймінг найму важливий так само, як і вибір кандидата. Потреби до і після досягнення PMF (PMF) кардинально різняться — і плутати їх дорого коштує.

До PMF: потрібен гнучкий оператор. Хтось, хто може виконувати кілька ролей, тестувати різні моделі партнерств, перевіряти, які стратегії виходу на ринок працюють, і навіть допомагати формувати продукт на основі зворотного зв’язку клієнтів. Швидкість і адаптивність важливіше за спеціалізацію.

Перед PMF поширена пастка — гнатися за великими партнерствами. Залучення великого клієнта здається прогресом, але часто це закріплює команду у створенні кастомних функцій замість пошуку основної цільової задачі, яка працює масштабно. Мета — навчання, а не дохід.

Після PMF: наймаєте для масштабування. Вам потрібен досвід у побудові повторюваних процесів продажу, управлінні командами і досягненні передбачуваного зростання. Вам потрібна систематизація, а не імпровізація.

Висновок: не наймайте C-рівень — CРО або CCO — раніше, ніж будете готові. Ці ролі мають сенс лише після того, як ви довели існування масштабованого GTM-двигуна. На ранніх етапах стартапу потрібні “гравець-тренер”, який може закривати угоди самостійно і починати формувати команду.

Якщо ви сумніваєтеся, чи потрібен вам C-рівень — швидше за все, ні.

Досвід у крипто: обов’язковий чи ні?

Це цілком залежить від вашої категорії продукту.

Якщо ви будуєте інфраструктуру (Layer 1, Layer 2, протоколи): досвід у криптоіндустрії стає критичним. Технологія складна, глибоко інтегрована з іншими компонентами екосистеми, і культурна грамотність (розуміння мемів, стимулювальних структур, норм спільноти) може бути різницею між успіхом і провалом. Ви наймаєте людину, яка розуміє, як цей світ працює, а не ту, що вчиться на ходу.

Якщо ви працюєте на рівні застосунків: технічне розуміння гаманців і блокчейнів корисне, але не обов’язкове. Ваш кандидат не обов’язково має бути крипто-нативом — він має розуміти вашу цільову аудиторію і вміти чітко комунікувати. Люди з фінтеху, ігор або open-source спільнот можуть принести нові ідеї без “застарілих” уявлень про крипто.

Не ігноруйте талановитих кандидатів з поза криптоіндустрії. Індустрія ще молода, і багато найкращих стратегій походять з ідей, застосованих у інших передових сферах. Навички емпатії до клієнтів, комунікації і закриття угод — їх не навчиш, але можна здобути через освіту у крипто.

Процес співбесіди: йдіть далі резюме

Неможливо оцінити BD-спеціаліста лише за резюме. Потрібно перевірити, як він мислить, спілкується і виконує під тиском реального світу.

Проведіть кейс-стаді: дайте кандидатам реальні (або анонімізовані) сценарії партнерств із вашого бізнесу. Попросіть їх пройтись по оцінці можливості, структуризації угоди і управлінню зацікавленими сторонами. Слухайте, як вони думають про узгодження інтересів і побічні ефекти.

Моделюйте реальну роботу: поставте запитання типу “давайте розглянемо партнерство” (і попросіть їх пройти процес кваліфікації. Спостерігайте, як вони ставлять уточнюючі питання, пріоритезують інформацію і формують стратегію переговорів.

Залучайте міжфункціональні команди: нехай ваші продуктові, юридичні і маркетингові лідери беруть участь у співбесідах. Деякі партнерства, що здаються чудовими ізольовано, можуть провалитися без підтримки продукту або юридичного супроводу. Потрібна узгодженість.

Зустрічі засновників з початковими BD-спеціалістами: перший BD задає тон вашої зовнішньої роботи. Переконайтеся, що він співпадає з вашими цінностями і баченням.

Що ви фактично перевіряєте: чи швидко вони навчаються? Чи зберігають спокій у невизначеності? Чи мають переконання щодо важливого і менш важливого? Чи можуть просто пояснити складну ідею?

Структура команди для масштабування: поширені моделі

З ростом постає питання: як організувати BD, Growth і Marketing?

Ранній етап: один сильний лідер може керувати всіма трьома функціями, якщо він талановитий і має ресурси.

Етап зростання: розділіть ці ролі. BD зосереджений на угодах і партнерствах. Growth — на метриках воронки і продуктових циклах. Marketing — на бренді і розповіді. Вони мають різні ритми, метрики успіху і менталітети. Об’єднання призводить до недопрацювань.

Для протоколів особливо: думайте у термінах кількох доповнювальних ролей. Можливо, у вас буде ядро BD, яке шукає розробників і проекти, команда екосистеми, що керує грантами і управлінням, технічна команда підтримки інтеграцій і регіональні команди для локальних ринків. Мета — оркеструвати зростання мережі у кількох напрямках.

Customer Success для складних продуктів: якщо ваш продукт потребує значної підтримки впровадження )особливо інфраструктурних або протокольних інструментів(, інвестуйте рано у спеціалізовану підтримку інтеграцій. Це не обов’язково має назву “Customer Success”, але має існувати.

Щодо географії: не наймайте регіональні маркетингові позиції, поки регіон не покаже реальний інтерес. Однак молодший менеджер спільноти в країні з раннім інтересом може посилити локальну залученість. Нехай прийняття рішення визначає вашу стратегію розширення.

Реальність крипто BD: управління і побудова спільноти

Для протоколів, особливо, BD — це не лише традиційні продажі, а й управління голосуваннями. Коли ваш продукт масштабується між ланцюгами або вимагає оновлень протоколу, DAO і власники токенів голосують за рішення. Ваш BD має розуміти цю зовсім іншу гру.

Це вимагає більше, ніж навичок продажу. Це потребує:

• Експертизи у продукті і історичному контексті: форуми голосувань тривають роками. Ваш кандидат має розуміти повний контекст пропозиції, а не просто презентувати функцію.

• Взаємини з великими власниками і управління спільнотою: вони мають залучати великих власників через прямий контакт і одночасно будувати довіру у форумах, таких як Discord і X. Це і роздріб, і опт одночасно.

• Флюєнтність у on-chain і off-chain: пропозиції починаються як off-chain дискусії, але ведуть до обов’язкових on-chain голосувань. Ваш кандидат має орієнтуватися у двох просторах і забезпечувати прозорість.

• Терпіння і навички координації: узгодження кількох зацікавлених сторін у різних часових поясах — складно. Втома від рішень реальна. Вам потрібна людина, яка уважна до деталей і зможе підтримувати динаміку без порушень.

Типові помилки, яких слід уникати

Затягування ролей у команді. Не тримайте BD, Growth і Marketing під одним керівником після 3-4 людей. Навички різняться, і деякі сфери почнуть недопрацьовувати.

Раннє спеціалізування за вертикалями або регіонами. Перш ніж зрозуміти, де справжній попит, вертикальна спеціалізація )найм DeFi-спеціаліста або геймінг-спеціаліста( може витратити ресурси на неперевірені ринки.

Найм надто старших без системи виконання. Віце-президентський рівень вимагає зрілих систем, чітких метрик і стабільного потоку угод. На ранніх етапах потрібні оператори, що закривають угоди самі.

Розмиті критерії успіху. “Займатися BD” — не опис роботи. Визначте конкретні метрики — кількість пілотних інтеграцій, лідів у пріоритетних вертикалях, закриті ключові партнерства. Зв’яжіть компенсацію із цими метриками.

Ігнорування технічних вимог. Для інфраструктурних продуктів не технічний BD буде проблемою. Для застосунків — менш критично, але все одно корисно.

Підсумки

Найм у сфері розвитку бізнесу в крипто складніший, ніж у традиційній, але принципи залишаються тими ж: наймайте за ясністю, за стадією і за специфікою вашого продукту.

Чітко визначте, що саме ви прагнете досягти. Зрозумійте, які унікальні механіки крипто мають найбільше значення для вашого зростання. Потім наймайте саме під цю потребу — а не за універсальним “BD”.

Правильний найм у правильний час може відкрити експоненційне зростання. Неправильний — затримати вас на місяці. Різниця часто полягає у ясності і точності у тому, що саме ви шукаєте.