В индустрии программного обеспечения остались только два пути: рост за счет ИИ или высокая прибыль

Автор: Дэвид Джордж, партнер a16z

Перевод: Юлия, PANews

Оригинальная заголовок: В программной индустрии остались только два пути: либо рост AI-родных продуктов на 10%, либо достижение реальной прибыли в 40%

Редакторский комментарий PANews: партнер a16z Дэвид Джордж в своей последней статье заявил, что в программной индустрии больше нет «промежуточной зоны». Компании нужно выбрать один из двух путей в течение 12–18 месяцев: либо добиться роста выручки более чем на 10% за счет AI-родных продуктов, либо повысить реальную прибыльность до 40–50%. Он призывает к кардинальной реорганизации, четкому определению стратегии развития, перестройке команд и структур, чтобы адаптироваться к новой конкурентной среде, управляемой AI, иначе компании рискуют столкнуться с сжатием оценки и рыночным давлением.

Ниже полный перевод:

Дорогие CEO, основатели, члены советов и инвесторы программных компаний: комфортная «промежуточная зона» закончилась.

Рынок уже переоценил отрасль, и на это есть веские причины. Рынок говорит нам, что конечная ценность программного обеспечения уже не та, что раньше. Я не знаю, что в следующем квартале будет двигать цены акций вверх или вниз, но в долгосрочной перспективе я считаю, что для создания устойчивой стоимости акций есть только два надежных пути.

• Путь первый: в течение следующих 12–18 месяцев запустить полностью новые AI-родные продукты, обеспечивающие рост выручки более чем на 10% в год.
• Путь второй: провести реорганизацию компании, достигнув реальной операционной прибыли свыше 40% (в идеале — 50%), включая компенсации на основе акций (SBC).

Строго говоря, эти меры не исключают друг друга. Но я считаю, что этот план на 12–18 месяцев должен быть однозначным: выбрать один из двух путей. К концу следующего года все состояния, находящиеся между высокими темпами роста и высокой прибылью, станут «нейтральной зоной»: под давлением роста, постоянным размыванием доли и сжатием мультипликаторов оценки. Сегодняшним CEO необходимо принять четкие меры и выбрать один из путей в качестве конечной цели.

Игра в корректировки закончилась

Публичные программные компании прошли первую половину трансформации. Рост замедляется, оценки сжимаются. Но в большинстве случаев настоящая прибыль еще не достигнута.

Да, свободный денежный поток улучшился; GAAP-операционная маржа тоже выросла. Но как только вы начинаете считать компенсации на основе акций реальными расходами, а не постоянным освобождением, большинство компаний все равно остаются в сложной «промежуточной» зоне: рост слишком медленный, чтобы заслуживать высокие оценки за рост; доля размыта, чтобы заслуживать стабильных мультипликаторов.

Если вы видите замедление выручки, то должны наблюдать больше операционного рычага, но, к сожалению, этого пока недостаточно.

Реальность такова, что сейчас настало время для руководства действовать смело. А те новости о «сокращении на 8–10%» уже не работают. Это лишь проявление слабости. Слабость — это лишь срезка организационной структуры, не затрагивающая корень проблемы. Более жесткий подход — это полная переработка организационной структуры и операционной модели.

В ближайшие 12 месяцев я ожидаю увидеть больше таких жестких мер. Как именно это сделать — у вас есть два варианта, в зависимости от того, как вы хотите реорганизовать свою компанию.

Путь первый: ускорение роста за счет новых AI-продуктов

Ускорение роста за счет новых AI-продуктов не означает просто добавление чат-бота или интерфейса Copilot к существующему списку SKU.

Это означает запуск новых продуктов, которые за 12 месяцев смогут увеличить общий рост компании на 10 пунктов. Важно также, чтобы вы как можно быстрее провели реорганизацию компании, включая команду руководителей, чтобы после нахождения соответствия продукта рынку (PMF) быстро захватить рыночные возможности и достичь целей роста.

Первое, что нужно сделать — определить лидеров, которые помогут вам выполнить эту задачу. Это будет тяжелое 12-месячное путешествие, и вам нужно понять, кто готов идти с вами рука об руку. Хорошая новость — в вашей организации есть примерно пять человек, которые принесут вам в 100 раз больше ценности, чем вы ожидаете. Ваша главная задача — найти этих людей (независимо от их резюме), объяснить им срочность ситуации и предложить уникальную карьерную возможность — вместе с вами реорганизовать компанию.

Как их выбрать?

Начните с поручения им сбора важной информации:

• Проведите спринты по захвату процессов вокруг каждого ценного рабочего потока;
• Соберите SOP, заявки, диалоговые записи, требования, политики, заметки CRM, логи поддержки, данные по событиям и пути утверждения.

Создайте динамический слой контекста, а не просто набор статичных PDF. Рассматривайте документы как инфраструктуру продукта. Установите механизмы оценки точности, обработки исключений, задержек и затрат. Вовлеките этих пяти человек в задачу сразу, распределив обязанности.

В течение следующего месяца внимательно следите за заместителями руководителей, чтобы понять, кто из них и команда на одной волне, а кто — нет.

Это даст вам всю необходимую информацию: кто из руководителей должен остаться, а кого стоит отпустить при реорганизации.

К концу месяца проведите разговоры с теми заместителями и директорами, которых нужно заменить. Используйте команду из тех, кто завершил сбор информации, а также других внутренних талантов, уже доказавших свою силу в AI-родных продуктах.

Теперь у вас есть обновленная, энергичная команда руководителей, готовая к бою.

Параллельно инвестируйте 50% R&D в новые AI-продукты.

Используйте командную модель из четырех человек; объедините дизайн, продукт и инженерию в один рабочий блок, начинайте писать код с первого дня, ограничьте численность команды, а не вычислительные ресурсы. Минимизируйте коммуникационные издержки.

Обеспечьте, чтобы все лучшие менеджеры по продукту работали максимально напрямую с клиентами. Они не должны тратить ни минуты зря. Их работа — чистое исследование продукта; они не должны быть связаны с наследием.

Лучшие инженеры должны остаться в центральной инженерной организации и напрямую отчитываться CTO. Их задача — обеспечить, чтобы архитектура ядра компании развивалась так же быстро, как и продукты ведущих менеджеров.

Разные компании могут иметь свои особенности, но мой совет — не располагайте всех лучших инженеров на периферии. Это заманчиво, но приведет к фрагментации технологий и многолетним техническим и организационным долгам, что убьет любые перспективы ранних успехов.

Кроме того, в AI вам не нужны самые талантливые инженеры для разработки новых продуктов; вам нужны те, кто способен быстро доставлять и учиться. Лучшие инженеры должны следить за общей технической архитектурой компании, но безжалостно отдавать приоритет новым инициативам.

В рамках этого спринта ваша компания должна быть очень хороша в принятии спорных решений, чтобы устранить препятствия для прогресса. Если вы не будете принимать трудные решения каждую неделю, то не сможете за 12 месяцев завершить трансформацию и успешно запустить новую AI-родную бизнес-модель. Поэтому отработайте этот процесс и убедитесь, что ваша новая команда руководителей выделяет значительную часть времени (не менее одного полного дня в неделю) на устранение препятствий для дизайнеров, менеджеров по продукту и инженеров, словно судьба компании зависит от этого.

В процессе устранения препятствий вы точно поймете, какая у вас новая бизнес-модель. Она должна зарабатывать на токенах/по использованию, а не по старой модели «по пользователю». У вас еще есть время — модель по подписке не исчезнет за одну ночь. Но к этому нужно относиться серьезно: нельзя халтурить с новым ценообразованием и интерфейсами. Если агент не сможет самостоятельно использовать и оплачивать ваш продукт, значит, вы еще не достигли цели.

Бюджет на новые расходы есть. Вы можете это сделать.

Но помните: самый очевидный источник AI-экономии — это повышение эффективности труда, и именно в этом месте ваши клиенты будут искать способы сократить расходы. В то время как новые ростовые возможности все больше проявляются в токенах, расходах, автоматизации, результатах и рабочих потоках, управляемых машинами.

Если вы не идете по пути токенов, то не находитесь в самой быстрорастущей части бюджета.

Не все компании могут себе это позволить. Возможно, вы оцените свои возможности и не увидите надежных шансов на победу по пути первому. Но если вы увидите их и переживете эти 12 месяцев, то выйдете впереди — как компания, сосредоточенная и ускоряющая развитие, с новым руководством и «моментом перерождения», который принесет вашей команде единство и новую энергию на годы вперед.

Путь второй: реорганизация для достижения более 40% реальной прибыли

За последние десять лет компании в сфере программного обеспечения активно говорили о свободной операционной прибыли. Но если серьезно, то нужно перестать исключать долю акционерных опционов и считать их не затратами, а частью стоимости для акционеров. Для тех, кто не планирует ускорять рост, правильной целью будет достижение за 12–24 месяца реальной операционной прибыли в 40–50% (включая SBC).

Достичь более 40% прибыли — это не просто сократить расходы на 10 или 20%. Это означает упрощение управленческой иерархии, стандартизацию процессов, минимизацию кастомных решений, отмену комитетов, повышение цен там, где есть преимущества по рабочим потокам или затратам на переключение, перевод длиннохвостых клиентов на более высокие базовые цены или их уход, а также рассматривать каждую выпущенную акцию как перераспределение от владельца к сотруднику.

AI должен изменить структуру компании. И структура затрат тоже должна измениться.

Это потребует усилий, аналогичных первому пути. Даже если ваши цели отличаются, вы все равно должны за 12 месяцев создать AI-родную компанию, максимально повысив производительность и эффективность инженеров. С самого начала вам нужно понять, каким будет меньший, но более мотивированный и продуктивный коллектив через год.

Интуитивно, первым делом нужно значительно увеличить бюджет токенов на каждого инженера. Если инженер не тратит реальные деньги на токены, он, скорее всего, не будет достаточно мотивирован. 1000 долларов в месяц — это не так много; это почти базовое требование.

Полезное предположение — скорость роста производительности каждого инженера должна значительно опережать возможности организационной структуры. Некоторые ведущие операционные менеджеры уже описали, что топ-инженеры видят рост в разы и управляют 20–30 агентами. Будь то 20-кратный рост или просто передовой уровень, эффект для организации одинаков: компания, построенная на комитетах из десяти человек, уступит по скорости компании, собранной из четырех человек.

Одновременно вам нужно подготовиться к масштабным сокращениям — вы это уже знаете.

Нельзя просто обрезать ветки на краю: если вы урежете значительную часть независимых участников, но оставите команду из директоров и заместителей, ситуация станет еще хуже. Важно понять, что это отличается от пути первый; вы не пытаетесь создать «новый» бизнес. Но вы все равно «пересоздаете» компанию вокруг новых ценностей — эффективности и ориентации на результат, — поэтому важно идти с правильным руководством.

Еще один важный момент — команда должна честно оценить, какие старые барьеры и преимущества размываются.

Достаточно иметь данные? Нет.

Интеграция становится все проще для копирования.

Когда агент сможет легче перемещаться между системами, преимущества рабочих потоков и UI станут менее значимы. Миграция будет проще.

Конкуренты все чаще будут атаковать не только периферийные модули, но и ядро. Это означает, что ценовое давление на основные бизнесы скоро наступит, и вам нужно сосредоточиться на тех преимуществах, которые помогут сохранить ценовую власть и удержать клиентов.

Это реально: уроки Broadcom

До появления AI на рынке был пример жесткой стратегии: под руководством Хока Тана компания Avago/Broadcom (*примечание: в 2013 году Avago приобрела LSI за 6,6 млрд долларов, расширив присутствие в корпоративном хранилище. В 2016 году Avago приобрела Broadcom и переименовала компанию в Broadcom Limited) — жесткий подход. Он не подходит каждому основателю, но напоминает, что радикальный контроль затрат, упрощение продуктов и ценовая реализация возможны. Жесткая стратегия существует.

Второй путь кажется более пессимистичным, но не все программные компании имеют право выбрать первый. Если у вас нет такой возможности, то второй путь — единственный способ создать ценность.

Ключевые вопросы

Основатели должны в первой же презентации перед советом задать себе вопрос: на каком пути мы сейчас?

Это ли запуск новых AI-продуктов с ростом более 10%? Или достижение более 40% реальной операционной прибыли с учетом SBC?

Инвесторы должны задавать себе те же вопросы — еще более настойчиво.

Где находится движущая сила AI-движка, способного изменить кривую? Где реорганизация R&D вокруг небольших, токен-обогащенных, ориентированных на клиента команд? Где планы по созданию двустороннего взаимодействия человека и агента? Где четкий план достижения 40–50%+ реальной прибыли? Где планы по снижению доли размывания акций в выручке?

Если ответы — что-то вроде «обе» или «мы рассматриваем разные варианты», я ожидаю, что рынок продолжит оказывать давление.

Основатели: вам нужно выбрать один путь и быстро определить, кто из вашей команды готов идти с вами. У вас есть шанс создать новую возможность для вашей компании, команды и инвесторов. Либо рост на 10%, либо прибыль в 40%. Либо создать следующее поколение продуктов, либо «золотую жилу». Нет промежуточных вариантов — удачи.