Как крипто-стартапы могут структурировать свои команды BD и роста: уроки из практики

При формировании команды по развитию бизнеса в крипто, основатели часто совершают критическую ошибку: они предполагают, что рабочие методы Web2 сработают и в Web3. Не сработают. Экосистема криптовалют функционирует по принципиально иным правилам, и правильная структура команды с первого дня может стать решающим фактором между взрывным ростом и напрасными затратами ресурсов.

Это руководство основано на реальном опыте создателей и инвесторов, работающих с протоколами, платформами и инфраструктурными проектами. Вместо универсального шаблона оно предлагает рамки для осмысления уникальных задач при найме специалистов по развитию бизнеса в крипто — подготовлено ветеранами индустрии, включая Мехди Хасана и других, кто видел, что работает, а что — нет.

Что делает крипто BD принципиально отличным

Прежде чем нанимать кого-либо, разберитесь, что именно изменилось. В традиционном развитии бизнеса вы ведёте переговоры с центральным лицом, принимающим решения, и двигаетесь дальше. В крипто ситуация сложнее:

Механика токенов важна. Когда и как вы выпускаете токены в качестве стимулов для партнерств, напрямую влияет на затраты на привлечение пользователей. Ошибка — потратить капитал на эксперименты с низкой отдачей. Правильный подход — использовать токены как мощнейший рычаг роста.

Распределение происходит на блокчейне. Забудьте о email-рассылках и платной рекламе как основных каналах распространения. В крипто вы проектируете механизмы аирдропов, стратегии вовлечения кошельков и поощрения за выполнение задач. Требуется иной стратегический подход.

Голосование зачастую — ваш партнер по переговорам. Некоторые крупные сделки не закрываются с CEO — их одобряет DAO. Это требует управления настроением сообщества, построения отношений с держателями токенов и понимания процессов децентрализованного принятия решений, которые могут занимать месяцы.

Экосистема радикально открыта. Большинство криптопроектов работают на open-source коде, что означает, что успешные стратегии почти мгновенно копируются. Ваше конкурентное преимущество — скорость исполнения и культурное понимание, а не секретность.

Эти динамики меняют требования к кандидатам на позицию BD. Если что-то из этого — ключ к вашему росту, это определит критерии найма, уровень криптофлюентности и скорость, с которой человек сможет начать приносить результаты.

Шаг 1: Определите, что вам действительно нужно (А не просто “BD”)

Самая большая ошибка основателей — объединять всё под названием «развитие бизнеса». На самом деле, вам нужно нанимать на одну из нескольких конкретных ролей, каждая со своими навыками:

Business Development (правильный BD): Этот человек закрывает стратегические сделки — листинги на биржах, интеграции кошельков, корпоративные партнерства. Он сосредоточен на расширении каналов распространения и укреплении доверия через известных партнеров.

Рост: Специалист по росту оптимизирует воронку. Он создает реферальные программы, понимает сетевые эффекты и постоянно улучшает путь пользователя — от осведомленности до удержания и монетизации. Он ориентирован на продукт и данные.

Партнерства: Эта роль связана с интеграцией продукта и совместным маркетингом. Может ли ваш продукт быть встроен в другие платформы? Могут ли партнеры строить на его базе? Эти специалисты создают сценарии взаимовыгодной интеграции.

Доход: После достижения соответствия продукта рынку, специалисты по доходам масштабируют привлечение клиентов и управляют корпоративными сделками.

Развитие экосистемы: Особенно важно для протоколов. Включает работу с разработчиками (DevRel), программы поощрения сообщества и grassroots-эффекты. Этот человек думает о том, как привлечь создателей, а не только клиентов.

Ключевой вывод: эти роли не взаимозаменяемы. Попытка нанять одного человека, чтобы он справился со всеми — путь к недоисполнению. Талантливый специалист по BD может полностью провалиться в области роста, и наоборот. Перед наймом будьте максимально конкретны в понимании желаемого результата и метрик успеха.

Если вы не можете сформулировать, зачем именно нанимаете за один предложение, вы не готовы к найму.

Когда продукт-рынок меняет всё

Время найма важно так же, как и кто именно нанимается. Потребности до и после достижения product-market fit (PMF) кардинально различаются — и путать их дорого стоит.

До PMF: Вам нужен гибкий оператор. Такой, кто может совмещать роли, тестировать разные модели партнерств, проверять, какие стратегии выхода на рынок работают, и даже помогать формировать продукт на основе обратной связи клиентов. Скорость и адаптивность важнее специализации.

До PMF распространенная ловушка — гнаться за крупными партнерствами. Получение крупного клиента кажется прогрессом, но зачастую это просто закрепляет команду в создании кастомных функций вместо поиска основного сценария использования, который работает в масштабах. Цель — обучение, а не доход.

После PMF: Теперь нанимайте для масштабирования. Вам нужен человек с подтвержденным опытом построения повторяемых процессов продаж, управления командами и достижения предсказуемого роста. Вам нужна систематизация, а не импровизация.

Вывод: не нанимайте CPO или CRO, пока не будете готовы. Эти роли имеют смысл только после того, как вы докажете, что существует масштабируемый движок выхода на рынок. На ранних стадиях нужны «игроки-тренеры», которые могут закрывать сделки сами и одновременно начинать формировать команду. Если вы не уверены, нужен ли вам C-level, скорее всего — нет.

Опыт в крипто: обязательно или нет?

Это полностью зависит от категории вашего продукта.

Если вы строите инфраструктуру (Layer 1, Layer 2, протоколы): Опыт в индустрии криптовалют становится критичным. Технология сложна, тесно связана с другими компонентами экосистемы, а культурное понимание (понимание мемов, стимулов, норм сообщества) может стать разницей между принятием и провалом. Вам нужен человек, который понимает, как работает этот мир, а не тот, кто учится на ходу.

Если вы создаете на уровне приложений: Техническое понимание кошельков и блокчейнов ценно, но не обязательно. Ваш кандидат не обязан быть крипто-нативом — он должен понимать ваших клиентов и уметь ясно коммуницировать. Специалист из финтеха, гейминга или open-source сообществ может привнести свежие идеи без бремени «как всегда делали в крипто».

Не игнорируйте талантливых кандидатов из вне криптоиндустрии. Эта сфера еще молода, и лучшие идеи часто приходят от тех, кто применяет идеи из других передовых областей. Навыки эмпатии, коммуникации и умения закрывать сделки — их можно развивать, а криптообразование — да.

Процесс интервью: выходите за рамки резюме

Нельзя оценить специалиста по развитию бизнеса только по резюме. Нужно проверить, как он думает, общается и действует под давлением реальной ситуации.

Проводите реальные кейс-стади: Дайте кандидатам реальные (или анонимизированные) сценарии партнерств из вашего бизнеса. Попросите их пройтись по тому, как они оценили бы возможность, структурировали сделку и управляли заинтересованными сторонами. Обратите внимание, как они думают о согласовании стимулов и вторичных эффектах.

Моделируйте реальную работу: Представьте неопределенный входящий запрос (типа «давайте исследуем партнерства») и попросите их пройтись по процессу квалификации. Следите, как они задают уточняющие вопросы, приоритизируют информацию и разрабатывают стратегию переговоров.

Вовлекайте межфункциональные команды: Пусть ваши лидеры по продукту, юриспруденции и маркетингу интервьюируют кандидатов. Некоторые партнерства, которые выглядят отлично изолированно, могут провалиться без поддержки продукта или юридического соответствия. Важно согласование.

Основатели должны встречаться с ранними BD: Первый специалист по развитию задает тон тому, как вы работаете с внешним миром. Убедитесь, что он разделяет ваши ценности и видение.

Что вы на самом деле проверяете: умеет ли он быстро учиться? Остается ли спокойным в условиях неопределенности? Есть ли у него убежденность в важности того, что действительно важно? Может ли он просто объяснить сложную идею?

Структура команды для масштабирования: распространенные модели

По мере роста возникает вопрос: как организовать BD, Growth и Marketing?

На ранней стадии: Один сильный лидер может управлять всеми тремя функциями, если он талантлив и есть ресурсы.

На стадии роста: Разделите эти роли. BD занимается сделками и партнерствами. Growth — метриками воронки и продуктовыми циклами. Marketing — брендом и storytelling. У них разные ритмы, разные метрики успеха и разные менталитеты. Объединение ведет к недоработкам.

Для протоколов особенно: Рассматривайте в терминах нескольких взаимодополняющих ролей. Можно иметь ядро BD, ищущее разработчиков и проекты, команду экосистемы, управляющую грантами и управлением, техническую команду поддержки внедрений и региональные команды для локальных рынков. Цель — управлять ростом сети по нескольким направлениям.

Customer Success для сложных продуктов: Если ваш продукт требует значительной поддержки внедрения (особенно инфраструктурных или протокольных инструментов), инвестируйте рано в выделенную поддержку интеграции. Это не обязательно должно называться «Customer Success», но должно существовать.

По географии: Не нанимайте региональные маркетинговые позиции, пока регион не покажет реальные признаки traction. Однако младший менеджер сообщества в стране с ранним интересом может усилить локальную вовлеченность. Пусть внедрение определяет вашу стратегию расширения.

Реальность крипто BD: управление и построение сообщества

Особенно для протоколов, BD — это не только классические продажи, а еще и управление голосованием. Когда ваш продукт масштабируется между цепочками или требует обновлений протокола, DAO и держатели токенов голосуют за решения. Ваш специалист по BD должен полностью понять эту другую игру.

Это требует больше, чем навыков продаж. Необходимо:

• Экспертиза в продукте и историческом контексте: Форумы управления охватывают годы обсуждений и итераций. Ваш кандидат должен понимать весь контекст предложения, а не просто «продать» функцию.

• Работа с крупными держателями и управление сообществом: Он должен завоевать доверие крупных держателей через прямой контакт и одновременно укреплять авторитет в форумах, таких как Discord и X. Это и розница, и опт одновременно.

• Флюентность в on-chain и off-chain: Предложения часто начинаются как оффчейн-обсуждения, но приводят к обязательным on-chain голосованиям. Ваш кандидат должен ориентироваться в обоих пространствах и обеспечивать прозрачность решений.

• Терпение и навыки координации: Многопользовательское согласование по часовым поясам — сложно. Усталость от решений реальна. Вам нужен человек, ориентированный на детали, способный поддерживать динамику без «спешки».

Распространенные ошибки, которых стоит избегать

Долгое объединение ролей. Не держите BD, Growth и Marketing под одним руководством после 3-4 человек. Навыки расходятся, и некоторые области начнут страдать.

Раннее узкоспециализированное найм по вертикалям или регионам. Пока не поймете, где есть реальный спрос, специализация (например, на DeFi или гейминг) — может привести к напрасным затратам на нерыночные сегменты.

Найм слишком старших без системы исполнения. Вице-президент или старший менеджер требуют зрелых систем, четких метрик и стабильного потока сделок. На ранних стадиях нужны операторы, которые сами закрывают сделки.

Размытые критерии успеха. «Заниматься BD» — не описание работы. Определите конкретные метрики: число пилотных интеграций, лидов по приоритетным вертикалям, закрытые ключевые партнерства. Свяжите вознаграждение с этими метриками.

Игнорирование технических требований. Для инфраструктурных продуктов не обойтись без технического специалиста. Для приложений — менее критично, но все равно ценно.

Итог

Найм специалистов по развитию бизнеса в крипто сложнее, чем в традиционной сфере, но принципы остаются теми же: ищите ясность, ищите по стадии, учитывайте особенности вашего продукта.

Четко сформулируйте, чего именно хотите добиться. Поймите, какие уникальные механики крипто важны для вашего роста. И нанимайте именно под эти потребности — а не для универсального «BD человека».

Правильный кандидат в нужное время может открыть экспоненциальный рост. Неправильный — замедлить вас на месяцы. Часто разница — в ясности и точности в том, что вы ищете.