Infini Fundador Christian: Bons empreendedores devem ter coragem de abrir mão

Entrevista: Kaori @0x35_kaori Movimento Beating

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Como foi seu 2025? Como fundador da Infini, Christian, da geração @0x00, expressa claramente que quer que essa fase passe logo.

Para uma startup fintech que existe há apenas um ano, seja enfrentando uma crise de confiança causada por um roubo ou passando por uma transformação que exige derrubar antigas respostas, esses obstáculos não são algo que se possa simplesmente passar por cima com a palavra “dificuldade”.

Voltando três anos, em 2022, Christian ainda era um típico Degen de criptomoedas, viciado em NFT, depois mergulhou em DeFi, memes, com emoções que acompanhavam as oscilações do mercado, julgando pelo instinto e sensação. Era uma época em que era suficiente arriscar, a narrativa vinha antes do controle de risco, e o crescimento escondia muitos detalhes.

Mas hoje, do produto, gestão de ativos até a cadeia de pagamentos, o feedback da indústria mudou. A brutalidade de uma única falha que pode zerar a confiança fez Christian perceber que, no setor financeiro, o mais caro não é a eficiência, mas a confiança.

A geração de Christian foi quase criada por produtos financeiros, desde pagamentos por QR code até débitos sem senha, de um clique para parcelar até pagamentos por contato, a era dourada da fintech reduziu cada vez mais as barreiras financeiras, transformando a fluidez em padrão.

Porém, quando eles começaram a empreender, o setor mudou de clima. Muitos empreendedores da geração anterior cresceram aproveitando dividendos, depois aprendendo na prática; essa geração, por outro lado, muitas vezes faz e aprende ao mesmo tempo. Portanto, esta conversa não discute apenas o caminho de um produto ou de uma empresa, mas uma imagem mais próxima do empreendedor atual. Em tempos de taxas cada vez menores, canais mais seletivos e conformidade que se assemelha a um custo de tempo, o que realmente impulsiona o negócio é uma experiência que possa ser sustentada a longo prazo.

O setor financeiro não é apenas um jogo de “velhos lobos”, o novo mercado precisa reter a ambição dos jovens, ao mesmo tempo em que aprende a se tornar mais resistente nos momentos mais frágeis. 2025 certamente será lembrado por Christian por muito tempo, pois a partir deste ano, Infini e ele realmente entraram no núcleo do negócio financeiro, não só para correr rápido, mas para resistir ao lento e ao doloroso.

Destaques do Beating:

· As maiores oportunidades podem não estar apenas em pagamentos transfronteiriços B2B, mas em cenários mais próximos do local da transação, como facilitar para a nova geração de empreendedores receber pagamentos e gerenciar fundos, e como, no início do negócio, já se pode atender ao mercado global — isso é o valor que as stablecoins estão prestes a realizar.

· O que é realmente difícil de copiar é o núcleo de uma empresa, como você trata e serve seus clientes, especialmente se você realmente valoriza os ativos dos clientes e está disposto a responder 24 horas quando eles têm problemas. Hoje, muitas funcionalidades de produtos não diferem tanto, mas iterações mais rápidas, experiências de usuário mais refinadas, respostas mais oportunas e paciência são decisivas.

· Bons empreendedores precisam ter coragem de abandonar, mesmo que o negócio esteja indo bem, se não puder atingir as metas no tempo esperado, devem liderar a equipe para buscar direções mais valiosas.

· Em vez de oferecer apenas um produto de gestão de ativos que pareça melhor, é melhor fazer com que o usuário compreenda realmente os riscos, não colocar toda a confiança em um único ativo ou instituição, pelo menos manter uma avaliação independente.

· Os detalhes muitas vezes fazem a diferença para destacar um produto ou equipe: cada detalhe do produto, cada frase de texto, cada elemento de design, a forma como cada funcionalidade é implementada — tudo isso influencia na forma final do produto.

· Quanto mais níveis de uma startup, maior a política interna, maior o impacto na eficiência e na entrega. Todos cometem erros, eu mesmo também, e estou disposto a admitir. Mas o mais importante é ter coragem de falar sobre os problemas, não ficar em silêncio por medo, pois o que está em jogo é o objetivo de toda a equipe.

A seguir, o conteúdo completo da entrevista:

「Os jovens devem ter um coração de reverência」 Movimento: Você disse anteriormente que sua trajetória foi tranquila, mas quando seu prejuízo de 50 milhões de dólares caiu sobre você, qual foi sua primeira reação?

Christian: Minha primeira reação foi certamente de choque, minha mente ficou momentaneamente vazia, pensando como uma coisa dessas poderia acontecer comigo. Recentemente, vimos casos semelhantes, até nos preocupamos com isso, e não imaginávamos que a próxima vítima seria a gente.

Mas logo percebi que só havia duas saídas: ou resolvia o problema, enfrentava, e seguia em frente com a equipe; ou, se não conseguisse lidar, para a maioria das pessoas, era game over.

E o resultado final vocês já viram, felizmente conseguimos superar, e até em março ou abril o crescimento ficou mais suave. Essa foi minha reação mais sincera na época, não pensei demais, apenas senti que era minha responsabilidade fazer o que tinha que fazer.

Movimento: Depois de passar por isso, qual foi a maior mudança na sua mentalidade que antes não tinha?

Christian: Acho que a maior lição foi a “reverência”. Muitos jovens não entendem o que é reverência, especialmente quando tudo vai bem, é mais fácil se deixar levar. Como no caso do SBF, que na essência mostra a falta de reverência e respeito pelo setor, pelo mercado e pelos usuários.

Depois disso, tenho certeza de duas coisas. Primeiro, que não sou onipotente, e certamente vou errar. O objetivo do controle de risco não é nunca errar, mas minimizar as perdas quando os erros acontecerem, para que uma falha não se torne um golpe fatal.

Segundo, que muitas questões acabam na pessoa. Seja por intenção ou por descuido, sempre há alguém que não fez bem seu trabalho. Por isso, após o incidente, investimos muito em recrutar, estabelecer padrões de seleção e fortalecer a estrutura da equipe.

Na verdade, sou bastante grato por essa experiência, se ela não tivesse acontecido, o estado e a capacidade da equipe da Infini talvez não estivessem tão bons quanto estão agora. Ela me forçou a continuar iterando, alinhando padrões, e também me deixou mais claro que pessoas com valores e ritmo diferentes têm dificuldade de caminhar juntas por muito tempo.

No começo, claro, fiquei bastante chateado, mas hoje vejo isso como uma gratidão contínua. As coisas eventualmente se resolvem, o importante é como você as resolve, e se sua reputação e confiança podem ser mantidas a longo prazo.

Movimento: “O público em geral talvez não precise de produtos de gestão financeira, mas de uma visão de gestão financeira”, por que chegou a essa percepção?

Christian: Este ano, vivemos eventos de cisne negro no setor, e seja no Crypto ou no financeiro tradicional, nenhum produto está isento de problemas. Os melhores não são necessariamente os que não têm risco, mas aqueles que entendem melhor o controle de risco e são mais responsáveis, pensando a longo prazo.

Mas se alguém deposita toda sua fortuna confiando, mesmo que a chance de algo dar errado seja de uma em dez mil, se acontecer, será insuportável para ele.

Por isso, tenho cada vez mais percebido que ajudar as pessoas a desenvolver uma visão correta de finanças é mais importante. Em vez de oferecer apenas um produto de gestão que pareça melhor, é melhor fazer com que o usuário entenda realmente os riscos, não colocar toda a confiança em um único ativo ou instituição, pelo menos manter uma avaliação independente.

Por essas reflexões, estamos ajustando nossa direção: começamos apenas com gestão de ativos, agora queremos focar em pagamentos e recebimentos. Acredito cada vez mais que esses dois aspectos devem se integrar, você precisa primeiro entender “como ganhar dinheiro, como receber”, para então acumular capital e gerenciá-lo. Essa foi minha maior lição neste ano.

Sem medo da vantagem de ser o primeiro, a ambição fundamental da Infini

Movimento: A Infini fez uma grande mudança de direção, saindo do negócio to C, e ajustando o foco. Como foi essa decisão? De onde veio a determinação de mudar?

Christian: Quando estávamos na fase de to C, nossa equipe era jovem, com pouca experiência, e cometemos muitos erros. Algumas armadilhas só se descobrem na prática, ninguém te conta, e para muitos, essa falta de transparência é até uma oportunidade de ganhar dinheiro ou fazer arbitragem.

Mas eu realmente não gosto desse sistema, sempre achei que o setor de pagamentos deveria ser mais transparente. Além disso, na época, nossa estrutura ainda não estava totalmente pronta, e fazer tudo era muito difícil.

Ao mesmo tempo, o modelo de negócio também não era claro. Por exemplo, o negócio de U Card quase não dava lucro, porque queríamos reduzir ao máximo os custos, para que mais pessoas usassem com menor barreira, não apenas os grandes clientes.

Mas, com mais usuários, surgem problemas: esses usuários podem não gerar receita, mas você precisa investir muito tempo e esforço para lidar com várias situações. Naquela época, a equipe era praticamente conduzida pelos problemas, todos estavam cansados e insatisfeitos.

Desenvolvimento frequentemente tinha que apagar incêndios, o suporte ao cliente tinha que trabalhar até tarde, o volume de reclamações era alto, e muitos problemas não podíamos resolver, pois toda a cadeia era longa, com muitas etapas, e qualquer problema em uma delas era difícil de resolver.

Por isso, passamos a querer fazer algo baseado em blockchain, com uma infraestrutura mais segura, menos dependente de cadeias de suprimentos, e ao fazer bem o que devemos fazer, podemos entregar produtos e experiências mais estáveis.

Além disso, percebemos que, por mais bem feitos que sejam, esses caminhos não criam valor real, apenas fazem arbitragem regulatória. Eles trazem conveniência para quem não consegue usar cartões tradicionais, mas a rede subjacente não muda, os custos e a eficiência não melhoram de verdade, e, por serem mais complexos, o custo de otimização aumenta, acabando por repassar esses custos ao consumidor.

Ao invés de crescer em uma pista com pouca diferenciação, onde o preço é o principal fator, acredito que bons empreendedores precisam ter coragem de abandonar o que não funciona, mesmo que o negócio esteja indo bem, se não atingir as metas no tempo esperado, devem liderar a equipe para buscar direções mais valiosas. Comparado a isso, o caminho que estamos trilhando agora, acho que realmente vale a pena ser construído a longo prazo, e ainda há muitas infraestruturas e padrões a serem desenvolvidos.

Movimento: Agora a Infini expandiu sua operação de adquirência, um setor que valoriza muito canais e operações. Como vocês encontraram os primeiros clientes? Quais necessidades atenderam?

Christian: A aquisição de pagamentos é, claro, nossa área mais central, mas não vamos parar por aí. Nosso posicionamento é mais como um Sistema Financeiro Operacional (Financial OS), pelo menos para oferecer uma experiência e funcionalidades próximas ao nível bancário.

No que diz respeito à aquisição, há duas categorias principais de problemas a resolver. A primeira é fornecer contas de recebimento e pagamento mais leves para empreendedores estrangeiros e pequenas equipes. Minha avaliação é que, no futuro, muitas pessoas vão criar produtos e começar a receber sem necessariamente precisar de uma conta bancária tradicional.

Especialmente na era de IA, o tempo desde o desenvolvimento até o lançamento foi drasticamente reduzido por várias ferramentas, e não dá mais para esperar o ritmo tradicional de abrir conta bancária. Antes, levava um mês para abrir, conectar e tudo mais, mas com a Infini, a conta pode ser aberta em dez minutos, e a conexão, no máximo um dia, para começar a receber.

Isso será muito útil para desenvolvedores independentes, indivíduos, pequenas startups. Atualmente, menos de 20 comerciantes iniciais usam a plataforma, e uma grande parte são desenvolvedores de aplicações de IA, incluindo “empresas unipessoais”, que querem colocar o recebimento em funcionamento o quanto antes.

A segunda categoria é permitir que os comerciantes comecem a aceitar stablecoins mais cedo. Hoje, a maior parte da receita das empresas ainda é liquidada em moeda fiduciária, mas acredito que, no futuro, a proporção de stablecoins nas carteiras vai aumentar, especialmente em regiões como a América Latina.

Quando criamos o U Card, também observamos que muitos usuários só querem pagar Netflix, Starlink ou fazer compras na Amazon. Por que eles precisam passar por um ciclo de conversão de stablecoins em cartão antes de gastar? Isso gera desgaste, e se puder pagar direto com stablecoins, a cadeia fica mais curta, a experiência melhora.

Para os comerciantes, ter uma opção de pagamento com stablecoin é, na essência, uma nova fonte de receita. Assim como na forma tradicional de pagamento, ao aceitar uma nova carteira, o alcance de clientes aumenta um pouco.

Já vimos alguns casos em que a aceitação de stablecoins trouxe novos usuários, além de melhorar a experiência dos clientes existentes. Ainda é pequeno, mas quanto mais cedo for adotado, à medida que os comerciantes crescem e os usuários se acostumam, essa proporção também aumentará.

Movimento: Empresas fintech maduras como Revolut, que acumulam uma década de experiência, já possuem escala, dados e forte conformidade, podendo rapidamente copiar e distribuir novas funcionalidades para dezenas de milhões de usuários, mesmo que não sejam pioneiras em novas funções. Em contrapartida, empresas nativas de criptomoedas ainda enfrentam dificuldades com financiamento, licenças e conformidade. Como vocês competem com essa vantagem de primeiro mover? No caminho de um Sistema Financeiro Operacional, qual é a principal vantagem competitiva da Infini?

Christian: Acho que podemos olhar de dois ângulos. Primeiro, o setor de fintech em si não possui um efeito de rede tão forte, como produtos de redes sociais que dominam tudo.

Muitas fintechs menores também conseguem sobreviver bem, porque a confiança do cliente é o fator mais importante na escolha.

Na verdade, cada era tem seus gigantes, e nunca faltaram desafiantes. Mas hoje, essa tendência se intensificou. Grandes empresas domésticas podem rapidamente lançar funcionalidades que chamam atenção, usando recursos várias vezes maiores, até cem vezes maiores, para competir. Essa situação existe e a probabilidade de acontecer aumenta.

Mas, na minha opinião, não devo focar apenas em evitar cópia, pois ideias não valem muito, e funcionalidades ou interfaces podem ser facilmente replicadas.

O que realmente é difícil de copiar é o núcleo de uma empresa: como você trata e serve seus clientes, especialmente se você realmente valoriza seus ativos e está disposto a responder 24 horas quando há problemas.

Hoje, muitas funcionalidades não diferem tanto, mas iterações mais rápidas, experiências mais refinadas, respostas mais ágeis e paciência são decisivas.

O verdadeiro papel de um produto financeiro é promover a equidade

Movimento: Muitos dizem que as inovações dos últimos vinte anos ficaram na camada de distribuição, melhorando a experiência, mas a lógica de fluxo de fundos ainda é tradicional, levando à homogeneização, lucros baixos e competição acirrada. Como um novo empreendedor de fintech, o que você mais gostaria de melhorar?

Christian: Concordo com essa avaliação. Se olharmos a linha do tempo, muitos dos produtos de tecnologia financeira que conhecemos surgiram nos últimos quinze anos.

As primeiras unicórnios de sucesso realmente inovaram bastante, mas a maioria dessas inovações ainda foi feita dentro do paradigma tradicional de bancos e pagamentos, ou seja, melhorias em sistemas antigos.

Dentro desse paradigma, um problema de longa data que é difícil de resolver é a barreira de entrada. Muitos produtos de fintech exigem que o usuário tenha uma conta bancária tradicional para usar.

Por mais que inovem, no final, ainda dependem de informações e detalhes que precisam ser sincronizados com os bancos; enquanto dependermos de licenças bancárias e sistemas, esses limites permanecem. Além disso, o custo das transferências, especialmente internacionais, é alto, transferências de pequenas quantias são difíceis, a velocidade é instável, e o reconhecimento entre países e os processos anti-lavagem de dinheiro são complexos.

Movimento: Onde vocês veem o valor de captura?

Christian: Para empresas to B, um dos maiores valores futuros é permitir que elas ofereçam serviços financeiros sem depender de uma conta bancária tradicional como base. Para desenvolvedores independentes, pequenas equipes ou startups, isso pode transformar a eficiência de onboarding, trazendo uma mudança de escala.

Nossa vantagem como novos empreendedores é que, a partir da infraestrutura e tecnologia, podemos criar um negócio mais globalizado hoje mesmo, especialmente cobrindo mercados emergentes mais rapidamente, permitindo que os usuários se registrem e usem de forma mais livre e fluida.

Claro que, a longo prazo, todos irão buscar uma estrutura mais completa de conformidade e licenças, mas o caminho inicial será diferente.

No produto, tentamos construir uma nova rede de pagamentos baseada em stablecoins. Os players tradicionais também estão explorando essa direção, mas a maioria ainda usa redes de cartões como Visa e Mastercard para liquidação.

Minha avaliação é que as maiores oportunidades podem não estar apenas em pagamentos transfronteiriços B2B, mas em cenários mais próximos do local da transação, como facilitar para a nova geração de empreendedores receber pagamentos e gerenciar fundos de forma mais conveniente, e como, no início do negócio, já atender ao mercado global — isso é o valor que as stablecoins estão prestes a realizar.

Movimento: Os empreendedores de fintech da geração anterior também tentaram “especializar”, por exemplo, focando em estudantes, trabalhadores temporários, adolescentes, mas acabaram tendo que transformar tudo em um super app abrangente.

Christian: Acho que isso não é só uma lógica de fintech, mas uma tendência que todas as aplicações seguirão: o crescimento real vem de um foco preciso em um pequeno grupo de dor.

Primeiro, resolvendo bem essa dor, depois expandindo para atender a demandas similares de grupos adjacentes, e assim por diante, sempre ajustando e iterando, ampliando aos poucos os limites.

Claro que, em determinado estágio, as empresas se diferenciam, alguns fundadores preferem focar em um nicho muito específico, resolvendo bem o problema, e permanecem nesse território, aprofundando e especializando o serviço.

Outros, por outro lado, querem atender a mais pessoas, enxergando mais necessidades, e também buscam maior escala, lucro e caminhos de capitalização.

Movimento: Se você pudesse resumir seu produto fintech ideal em uma frase, qual seria?

Christian: Meu ideal, e o que esperamos criar no futuro, é uma forma de equidade: oferecer a capacidade de serviços bancários e financeiros de uma maneira mais igualitária, mais justa, para cada pessoa que precisa — especialmente para cada empreendedor. Para mim, a missão real de um produto financeiro está aqui.

A visão de gestão dos novos empreendedores

Movimento: Há quem diga que empreender na área financeira é mais vantajoso com mais idade. Como você vê essa afirmação?

Christian: Acho que a preferência por fundadores mais velhos e com mais experiência na área de fintech é mais comum na Ásia, mas na Europa e nos EUA também há muitos jovens muito talentosos.

A diferença, primeiramente, vem do ambiente e do ecossistema. Perguntei a vários investidores, e eles realmente preferem investir em pessoas um pouco mais velhas, com mais experiência, especialmente em setores altamente regulados e de forte controle de risco, como fintech. Muitas armadilhas só se aprendem na prática, com o tempo, e por isso esses profissionais têm vantagem.

Mas não acho que a idade seja um fator decisivo. Nosso processo de contratação não se baseia em idade, e ser mais velho não significa falta de inovação, nem ser jovem garante que não se faça bem.

O mais importante são duas coisas: se você já passou por dificuldades e qual é sua compreensão de risco e controle de limites.

Se todos já erraram, o outro fator é a velocidade de crescimento e iteração. Jovens podem pagar um pouco mais de “tuition”, eu mesmo já paguei, mas se conseguirem evoluir rápido, entender bem a conformidade e o controle de risco, também podem fazer um ótimo trabalho.

Movimento: Você disse que, por um tempo, fingiu estar empreendendo. Onde foi essa farsa?

Christian: É um estado de espírito, especialmente para fundadores mais velhos, que vieram de grandes empresas e continuam com hábitos de gestão. Quando empreendem, é fácil continuar com esses hábitos, achando que basta cuidar de algumas tarefas de gestão, captar recursos, montar a equipe, definir o direção. Essas são responsabilidades do CEO, porque ninguém mais pode fazer por você.

Se você acha que fazer essas três coisas é suficiente para que tudo siga naturalmente na direção ideal, está enganado, e essa é uma armadilha comum.

O que realmente faz um produto ou equipe se destacar está nos detalhes: cada detalhe do produto, cada frase, cada elemento de design, a forma como cada funcionalidade é implementada — tudo isso influencia na forma final do produto.

A gestão de equipe é igual. Não é que a equipe não seja capaz, mas se o fundador puder fazer a primeira versão, estabelecer padrões, a execução do time será muito mais alinhada, e o produto final mais consistente e de alta qualidade.

Movimento: Essa fase de sua vida te deu muitas percepções sobre gestão organizacional.

Christian: Além de não fingir que está empreendendo, é importante liderar pelo exemplo, estar na linha de frente, pelo menos disposto a entender as coisas. Se você mesmo não entende, não tem interesse ou curiosidade de aprender, seus colegas terão dificuldade de levar a sério uma responsabilidade que você não demonstra querer assumir.

Claro que você não precisa ser especialista em tudo, mas sua atitude é fundamental — mostrar que você está pensando continuamente, evoluindo. Muitas vezes, o moral da equipe é assim que é construído.

Depois, é fundamental escolher bem as pessoas. Errar na contratação não é tanto por falta de capacidade, mas por alguém que atrasa a velocidade de evolução da organização. Algumas pessoas são boas, mas se encaixam melhor em grandes empresas; na startup, podem não se adaptar ao ritmo, não entregam o esperado.

Uma das características mais importantes de uma startup é a coragem de fazer escolhas difíceis, de deixar ir quem não se encaixa, e de buscar sempre pessoas mais adequadas.

Ver se uma equipe é forte depende da qualidade média geral, e o ideal é que cada um seja capaz de liderar uma parte, entregando sempre com alto padrão. Com o avanço de ferramentas de IA, o tamanho das equipes provavelmente será menor, e a expansão de centenas ou milhares de pessoas será menos comum.

Por outro lado, quanto menor a equipe, maior a exigência de que cada membro esteja no mesmo nível, pois qualquer desnível de atitude ou habilidade pode prejudicar toda a velocidade do time.

Por isso, além de desenvolver produtos, é fundamental avaliar continuamente, ajustar rapidamente e fortalecer a equipe — essa é uma tarefa que tem grande importância.

Movimento: Como você escolhe seus parceiros de negócio?

Christian: Valorizo mais três coisas do que experiência, background ou formação. Primeiro, velocidade de iteração e curiosidade, ou seja, capacidade de aprender. Isso não tem relação com idade, especialmente porque estamos em um campo novo, sem paradigmas consolidados, e sem muitos produtos para copiar. A capacidade de aprender e pensar é prioridade.

Além disso, se alguém na sua rotina de trabalho quase não usa IA ou outras ferramentas de produtividade, acho que falta essa consciência de maximizar eficiência.

Segundo, visão de longo prazo, se consegue ou não seguir junto com a equipe. No mercado de criptomoedas, muitas pessoas preferem ganhos rápidos, o que é compreensível, mas não nos vemos como uma empresa puramente Web3/Crypto, e sim como uma plataforma de longo prazo, com foco em produtos e plataformas de internet.

Não planejamos emitir tokens ou fazer ganhos rápidos, muitas vezes sacrificando fluxo de caixa de curto prazo para criar valor a longo prazo. Nesse processo, as decisões são muitas, a tolerância a erros é baixa, e quem busca apenas lucros rápidos não se encaixa.

Terceiro, honestidade absoluta. Quanto mais níveis e política na startup, maior o impacto na eficiência e na entrega. Todos cometem erros, eu mesmo também, e estou disposto a admitir. Mas o mais importante é ter coragem de falar sobre os problemas, não ficar em silêncio por medo, pois o que está em jogo é o objetivo do time.

Movimento: Quem você mais admira na sua trajetória empreendedora?

Christian: O fundador do Revolut, uma empresa que admiro bastante. Eles têm uma execução excepcional e um padrão extremo de qualidade.

Do ponto de vista do produto, o que o Revolut fez no começo não foi uma inovação revolucionária, funções como cartão e câmbio de moeda são coisas tradicionais de bancos, mas o que admiro de verdade é a garra e velocidade de avanço deles.

Normalmente, pensa-se que empresas europeias são lentas e pouco eficientes, mas o Revolut mostrou que na Europa também é possível ter velocidade e determinação como as empresas de internet do país. A força deles está em conseguir replicar rapidamente uma funcionalidade básica, melhorar continuamente, e te superar. Essa habilidade é muito forte, e quero que a gente desenvolva também.

Mas não é só velocidade, cada funcionalidade precisa realmente resolver o problema do usuário, e fazer melhor que os outros. A velocidade de iteração do Revolut, por um lado, vem da rapidez no desenvolvimento, e, por outro, da capacidade de entender exatamente o que o usuário precisa, garantindo que o produto seja utilizado assim que lançado — isso admiro bastante.

Outro ponto é a postura do fundador na gestão da equipe. Ele tem uma frase famosa: get shit done, que até virou assinatura na nossa ferramenta de colaboração interna.

Não é uma apologia ao 996, nem uma imposição de regras, mas uma filosofia de montar equipes com uma seleção mútua: quem entra precisa ter responsabilidade. Como se manifesta essa responsabilidade? Primeiro, curiosidade, e segundo, vontade de fazer bem feito, ao máximo.

Por trás disso, há uma filosofia de gestão bastante rigorosa: exige-se alto padrão, quem não consegue, sai. Essa exigência quase sem misericórdia faz a equipe ser muito forte, com alta qualidade, e com ritmo acelerado.

Esse é um aspecto que admiro muito, e quero me aproximar ao máximo. Mas, claro, cada um vai encontrar seu próprio jeito de liderar.

Movimento: Qual foi o livro que mais te inspirou ou que mais gostou neste ano?

Christian: Depois de ler “Litchi de Chang’an”, percebi que não conhecia bem a dinastia Tang, então li três livros relacionados. Enquanto lia, senti uma forte conexão, pois as partes mais incríveis da história muitas vezes envolvem Li Shimin, e sua trajetória me deu uma grande inspiração. A história de conquistar o mundo na antiguidade é muito parecida com empreender hoje: ambos precisam de alguém que lidere, levando um grupo a fazer algo grande.

Admiro muito a visão e a amplitude de Li Shimin, que é quase universalmente reconhecida entre os imperadores. Ele tinha a capacidade de, após a vitória, consolidar, confiar e até reusar inimigos e rivais.

Empreendedores também devem ter essa visão, pois as pessoas mais talentosas geralmente são rebeldes e difíceis de convencer. Se você consegue fazer essas pessoas trabalharem com você de forma convincente, isso é uma habilidade rara e fundamental.

Outro ponto é que ele usou uma revolta militar para tomar o poder, até mesmo contra seu próprio pai. Talvez por estudar filosofia, fico pensando: em que circunstâncias uma pessoa faz uma escolha que, dentro do quadro moral tradicional, seria vista como uma grande traição?

Para mim, essa questão não é uma simples questão de bem ou mal, mérito ou culpa. É uma perspectiva que mostra que há pessoas em diferentes estados morais. No final, a escolha de cada um diante de diferentes situações é algo que vale a pena refletir por muito tempo.