Derrière la forte chute de Pop Mart : qu'est-ce que le marché panique et qu'a-t-il ignoré ?

Demandez à l’IA · Comment la capacité d’industrialisation des IP de POP MART garantit-elle que les nouveaux IP continuent d’exploser ?

À chaque chute brutale du cours de l’action, c’est une occasion de réexaminer POP MART, pour en saisir à nouveau la logique fondamentale.

Auteur | Jia Yang

POP MART “à court d’élan” ?

L’humeur du marché est toujours une discipline ésotérique.

POP MART a choisi de publier hier midi ses résultats annuels 2025. Les chiffres sont très impressionnants : revenus de 37,12 milliards de RMB, en hausse de 184,7 % ; bénéfice net ajusté de 13,08 milliards de RMB, en hausse de 284,5 %. Avec une telle taille et un tel rythme de croissance, c’est une fusée qui grimpe, capable de donner à n’importe quelle entreprise du secteur de la consommation l’assurance et la fièvre de la victoire.

Mais l’après-midi, le marché a surpris : le cours de POP MART a plongé d’un coup. À la clôture, la baisse atteint 22,51 %. Aujourd’hui, le cours de POP MART a de nouveau reculé de plus de 10 % en séance, comme si POP MART venait tout juste d’annoncer un bilan de pertes massives.

La raison de la forte baisse reste en fait le vieux problème : “les IP autres que Labubu ne répondent pas aux attentes”, et s’ajoute aussi la prise de bénéfices consécutive.

En réalité, les résultats de POP MART restent solides :

Sur l’année écoulée, Labubu (The Monsters) est devenu une méga-licence de niveau mondial : le revenu par IP a dépassé 14 milliards de RMB, en hausse de 365 %. SKULLPANDA a contribué 3,54 milliards ; CRYBABY, MOLLY, DIMOO et l’Homme aux étoiles ont tous réalisé plus de 2 milliards de RMB de chiffre d’affaires.

L’Homme aux étoiles est considéré comme un nouveau “candidat au top absolu”

La mondialisation se concrétise : la part des revenus à l’étranger continue d’augmenter, avec une croissance de 748,4 % sur le marché des Amériques. La part des revenus en Chine est de 56,2 %, l’Asie-Pacifique de 21,6 %, les Amériques de 18,3 %, et l’Europe ainsi que les autres régions de 3,9 %.

Le nombre de membres augmente rapidement, avec une adhérence (récurrence) qui reste élevée. À la fin 2025, le total cumulé des membres enregistrés dans la Chine continentale atteint 72,58 millions, contre 46,08 millions sur la même période de l’année précédente. Le taux de réachat des membres atteint 55,7 %.

L’efficacité opérationnelle s’est aussi nettement améliorée. La marge brute est à 72,1 %, en hausse de 5,3 points de pourcentage d’une année sur l’autre, et la marge nette à 35,2 %. Les raisons sont : premièrement, le prix unitaire à l’international est élevé, et la part du chiffre d’affaires augmente ; deuxièmement, la stratégie de chaîne d’approvisionnement flexible renforce le pouvoir de négociation face aux fournisseurs ; troisièmement, avec l’effet de taille, le taux de dépenses marketing est passé de 35,3 % en 2024 à 26,5 %.

C’est une année où l’influence des IP et de la marque de POP MART a atteint un niveau sans précédent. Pour la direction, une telle croissance constitue aussi une expérience totalement nouvelle. Lors de la présentation des résultats, Wang Ning a résumé l’année passée en disant : “comme si un pilote débutant était rapidement propulsé sur le circuit de la F1”.

En bourse, cela se traduit par une autre forme de trajectoire : le multiple dynamique du bénéfice (PE) sur les 6 derniers mois, qui était au plus haut à plus de 110, est retombé aujourd’hui à 14.

Sur diverses plateformes sociales, on peut voir que les actionnaires de POP MART évaluent ce qui se passe sur la plateforme ; en particulier, l’attention portée aux IP autres que Labubu, et surtout aux ventes des nouveaux IP, est restée très élevée.

Avec un PER de 14 fois, le cours a déjà franchi le cadre d’évaluation que POP MART classe pour les entreprises de vente au détail d’objets de type “toy collectibles”. Pour ce type d’entreprises, des PER de 20 à 30 fois sont tout à fait raisonnables.

Compte tenu des fondamentaux de la société, on peut dire que ce PER n’est pas vraiment rationnel.

Morgan Stanley avait auparavant estimé que POP MART est en train de devenir une toute nouvelle “espèce” commerciale : une super plateforme où la valeur émotionnelle est au cœur, où l’écosystème d’IP sert de fossé défensif, et où la perspective de mondialisation constitue l’avenir.

POP MART étend la gestion des IP à divers formats : animation, accessoires, parcs à thème, etc. Les accessoires Popop sont en train de construire sa clientèle centrale, le projet cinéma Labubu, développé en collaboration avec Sony, progresse à accélération ; la phase 1,5 du parc ajoutera des zones à thème et des installations interactives, et la phase 2 d’extension est également déjà lancée.

Mais la valeur de l’écosystème n’a pas encore été totalement reconnue par le marché.

Car pour POP MART, ce sont les IP qui constituent le moteur de cette “voiture de F1”. Si l’on simplifie le modèle commercial de POP MART en “commercialisation des IP = IP × taille de la matrice × valeur dérivée”, alors tant que seuls les deux paramètres actuels connaissent une croissance rapide, le troisième paramètre ne peut pas grandir en même temps.

Ainsi, quand Labubu s’envole en tête et crée une distance, la question intuitive est : où se trouve le prochain IP à succès de POP MART ?

En réalité, POP MART ne se préoccupe pas autant de cette question, car son équipe de conception compte plus de 200 personnes et plus de 300 designers sous contrat ; il suffit d’affiner l’écosystème opérationnel, et la croissance des IP est une conséquence inévitable.

Comme une équipe de F1 : en fait, elle ne se soucie pas non plus de savoir qui est le pilote star du moment, ni si un autre pilote star de ce type apparaîtra la prochaine fois, car tant que l’équipe gère bien, une star finira par apparaître.

Cette année, la F1 est extrêmement populaire. Wang Ning a aussi utilisé cette compétition comme analogie lors de la conférence sur les résultats, et ce qui l’intéresse est aussi l’état de fonctionnement de sa “propre équipe”. Par exemple, il a abaissé ses attentes pour 2026 et a fixé une orientation de performance pour 2026 à une croissance de 20 %. “Comme en F1 : j’espère que 2026 sera une année pour aller aux stands, refaire le plein et changer les pneus.”

Mais il y a un point : en 2025, on était franchement très au-delà des attentes. L’orientation de la direction pour 2025 était “espérer atteindre 20 milliards de RMB de revenus”, ce qui correspondait à une attente de croissance d’environ 50 % ; dans les faits, l’entreprise a réalisé 37,1 milliards, soit une croissance de 185 %.

Quelles sont, en profondeur, les capacités réelles de POP MART ?

Alors, quelles sont, en profondeur, les capacités de ce “team” qu’est POP MART ?

Le marché se débat sur les ventes des nouveaux IP, mais l’actif le plus central de POP MART n’est pas une IP précise : c’est la “capacité d’industrialisation des IP” derrière elles, c’est-à-dire un système qui sélectionne les artistes, puis les fait éclore rapidement et assure leur exploitation commerciale.

C’est une plateforme d’ensemble à l’échelle de toute la chaîne de valeur, accumulée sur le long terme par POP MART, qui couvre toutes les étapes : acquisition d’IP, exploitation, production, et prise de contact avec les consommateurs.

Source de l’image : Securities Founders (方正证券)

Un IP POP MART qui réussit n’est pas une “économie planifiée”, mais doit passer par plusieurs cycles de vie : dans le processus où les consommateurs votent via le trading, ils deviennent “le nouveau roi”. Labubu a aussi vécu ce processus : au début, on peut le considérer comme ni très chaud ni très tiède. La série The Monsters à laquelle appartient Labubu en est déjà à sa 11e année.

Ainsi, l’absence de “naissance en tant que top dès le départ” ne prouve pas que la capacité à créer des stars d’IP pose problème.

D’après les données publiées dans le présent rapport financier, la capacité de création de stars de POP MART reste bien en ligne.

En dehors de Labubu, POP MART compte 6 IP dont le chiffre d’affaires en 2025 dépasse 2 milliards de RMB. L’Homme aux étoiles, lancé en 2024, a réalisé une croissance annuelle (YoY) supérieure à 1 600 % ; et pour passer de sa sortie à un chiffre au-delà de 2 milliards, il n’a fallu que 1,5 an. La vitesse de croissance de la valeur commerciale de l’IP a été bien plus rapide que celle des débuts de Labubu.

De plus, 17 IP ont un chiffre d’affaires supérieur à 100 millions de RMB ; ce chiffre était encore de 13 au premier semestre de l’année dernière.

Autrement dit, même si un jour LABUBU s’émancipe et ouvre son propre portail, POP MART conservera quand même une croissance ultra-rapide. Bien sûr, un bonhomme en papier n’est pas un “top humain” : il ne peut pas faire ce genre de chose.

En parallèle, POP MART est en train de réorganiser son rythme d’exploitation des IP.

Le directeur général de l’activité de POP MART China, Chu Yin (褚音), affirme que précédemment, on mettait l’accent sur “un seul assortiment (stock) prêt à être écoulé”, et en 2025 on est passé à un niveau supérieur : faire en sorte que le rythme d’exploitation des produits corresponde complètement au rythme de marketing des canaux terminaux. “L’impact direct, c’est que, dans tout le système, que ce soit pour des best-sellers ou pour des nouveautés, les cycles de vie des produits sont particulièrement longs.”

Wang Ning compare souvent POP MART à une maison de disques : POP MART utilise les jouets comme support, distribue l’art aux canaux grand public, et propose une valeur de compagnie.

Parce que les jouets d’un PUCKY frappant (敲敲玩偶) sont devenus viraux car, quand on les frappe, ils produisent un son de poisson-tampon (wooden drum)

Autrement dit, bâtir une approche plateforme, systémique, capable d’extraire un grand nombre d’IP, puis de les distribuer avec des méthodologies mûres adaptées aux publics ciblés, est la tâche la plus importante de POP MART. Et, lorsque l’entreprise atteint une certaine taille, la tâche nécessaire suivante est de guider le marché.

À partir de cette logique, on peut dire que les inquiétudes du marché concernant les nouvelles industries dérivées de POP MART, comme les bijoux ou l’électroménager, même s’il y a “étendre la gamme” (摊大饼), une complexité de gestion accrue et une pression sur les stocks, ne font qu’impliquer que l’on peut continuer à observer la croissance de ce “team” à l’avenir.

Bien sûr, pour POP MART, c’est bel et bien un défi. Certains disent qu’une entreprise réussit si l’une des trois — stratégie, talents, produits — est au rendez-vous. POP MART a gagné au début grâce aux produits ; maintenant, elle doit grandir sur les axes stratégie + talents.

Quel est le véritable test pour POP MART ?

Revenons au cours de l’action. Le cours de POP MART n’a jamais été une courbe plate.

L’attention portée aux produits est extrêmement élevée, et avec l’engouement du marché, le titre devient naturellement un champ de bataille entre acheteurs et vendeurs. Le cours ressemble à un élastique que l’émotion tire et retire à répétition : quand les fonds FOMO afflu ent, il tend jusqu’à la limite ; quand les attentes sont déçues, il rebondit brutalement.

Le plus grand test n’est pas la hausse ou la baisse du cours en soi, mais de savoir si la direction de l’entreprise se laissera entraîner par le rythme dicté par le marché boursier, au point de déformer le rythme de gestion pour satisfaire l’humeur du marché.

On peut voir que la direction de POP MART reste lucide et vigilante à ce sujet, voire démontre une détermination “anti-vulnérabilité”. L’année dernière, en août, lorsque le marché était euphorique, elle a choisi de calmer volontairement la promotion de Labubu : beaucoup de mise en circulation, et ainsi a percé les bulles spéculatives.

On pourrait penser que cela sacrifie la “chaleur” à court terme, et qu’on ne s’aligne pas sur les deux marchés secondaires que sont le cours de l’action et les jouets “潮玩”. En réalité, l’objectif est d’éviter qu’une IP unique ne soit surconsommée, et de préserver la vitalité à long terme des IP.

On estime que la volatilité du cours cette fois-ci ne fera pas non plus vaciller la détermination stratégique de POP MART.

Lors de la conférence sur les résultats, la direction a insisté à plusieurs reprises sur quelque chose qui n’est pas l’accélération de la croissance au trimestre suivant, mais plutôt une vision : “devenir une entreprise d’exploitation d’IP de long terme et de haute qualité”. Quant à l’orientation de 20 % de croissance pour 2026, il s’agit en fait d’une gestion proactive des attentes : refuser d’être entraîné par le marché dans un récit de croissance “moteur perpétuel”.

Le plus important, c’est que POP MART n’agit pas seulement de façon “défensive” face à l’humeur du marché : l’entreprise procède activement à des itérations organisationnelles, pour reconstruire les capacités de base en vue de la croissance de la prochaine étape.

Par exemple, même si la croissance de l’an passé a été très impressionnante, le marché américain a été réalisé avec “un budget de 2 milliards de RMB pour générer 6,9 milliards de RMB d’affaires” ; la réserve de talents, les systèmes, l’entreposage et la logistique ont tous supporté une pression énorme. Ces problèmes ne peuvent pas être ignorés : et si l’on continue à courir à l’identique, cela ne peut pas durer.

Récemment, POP MART a accompli une réorganisation clé. L’ancien COO, Wend Yi, a été promu CGO (Chief Growth Officer, Directeur de la croissance). Sa mission principale est passée de la gestion opérationnelle d’une seule région à la coordination de la stratégie de croissance mondiale. En même temps, l’entreprise a brisé les barrières organisationnelles entre activités domestiques et internationales : elle a divisé le marché mondial en quatre grands centres régionaux, donnant aux équipes de première ligne régionales une plus grande flexibilité dans la prise de décision et le pouvoir d’allouer les ressources.

Ce qui mérite encore plus d’attention, c’est que POP MART a intégré 10 départements — marketing, conception des magasins, chaîne d’approvisionnement, licences d’IP, etc. — en un “back-office central” unifié (middle/back office), afin de fournir un support standardisé aux différentes régions du monde.

L’intention de ce changement est très claire : d’une part, réaliser une réponse agile et localisée via les centres régionaux ; d’autre part, capitaliser des capacités centrales via le back-office, afin d’éviter de “réinventer la roue” à chaque fois.

Cette réorganisation marque que POP MART est passé du modèle “propulsé par des best-sellers d’IP” vers une montée en niveau systémique : “matrice d’IP, mondialisation et synergies multi-activités”. Les performances des trois dernières années, ainsi que le rebond observé après quelques vagues de volatilité du cours, prouvent la durabilité du modèle commercial de POP MART.

Mais la volatilité du cours représente aussi une forme de retour du marché. Et à chaque chute importante du cours, c’est une occasion de réexaminer POP MART : à chaque fois, on revoit la logique fondamentale de cette entreprise.