Les entreprises cotées en bourse se transforment en profondeur vers la « création de valeur » dans les fusions et acquisitions, explorant ensemble les nouvelles tendances du secteur

Actuellement, les entreprises cotées en bourse transforment leur stratégie de fusion-acquisition, passant d’une « expansion de taille » à une « création de valeur » en profondeur, présentant de nouvelles caractéristiques dans la disposition transfrontalière, l’intégration industrielle et la gestion des risques. Récemment, des élites du secteur issues des régulateurs, des sociétés cotées, des institutions d’investissement et des intermédiaires se sont réunies lors du forum sur les fusions et acquisitions de l’Investisseur International de la Bourse de Shanghai, pour discuter en profondeur de sujets clés tels que « Fusions et acquisitions transfrontalières et stratégies d’investissement étranger » et « Fusion de nouvelles forces productives et évaluation des prix ». Les experts présents ont souligné qu’avec le renforcement du soutien politique et l’amélioration du mécanisme de marché, le marché des fusions et acquisitions des entreprises cotées entre dans une nouvelle étape de « précision, internationalisation et écologisation ».

La logique industrielle guide la direction des fusions-acquisitions, la synergie stratégique devient le critère central

Ces dernières années, le marché des fusions et acquisitions des entreprises cotées a connu une croissance qualitative et quantitative sous l’effet combiné de l’orientation politique et de la demande du marché. Depuis la publication des « Six règles pour les fusions et acquisitions », la restructuration par fusion-acquisition sur le marché A a évolué d’une phase de fonctionnement stable vers une phase d’amélioration de la qualité et d’efficacité, avec une croissance exponentielle du nombre, du montant et de la qualité des transactions. Les entreprises liées à la nouvelle force productive sont devenues les cibles principales.

« La fusion-acquisition ne consiste pas à ‘acheter un sujet’, mais à se baser sur le développement à long terme de l’industrie, en renforçant la chaîne et en complétant la chaîne pour améliorer la compétitivité mondiale de l’entreprise », a déclaré Gao Yonggang, président de SMIC Juyuan, lors d’un échange. Il a indiqué que son équipe avait participé à plus de 20 fusions industrielles au cours des deux dernières années, dont certaines ont abouti à des avancées technologiques et à une synergie de la chaîne industrielle.

Ce point de vue est largement partagé. Liu Zhe, responsable des fusions et acquisitions chez CITIC Securities, a affirmé que les fusions transfrontalières aveugles ont un taux d’échec élevé. « Une fusion efficace doit soit s’inscrire dans une intégration le long de la chaîne industrielle, soit s’appuyer sur une réserve technologique suffisante pour explorer de nouveaux domaines. »

Du point de vue des acteurs, la caractéristique de « double moteur » entre entreprises publiques et privées devient de plus en plus évidente. Qian Jing, CEO de Morgan Stanley Securities (Chine), a analysé que les entreprises publiques, s’appuyant sur l’initiative « Belt and Road », approfondissent leur déploiement mondial des ressources, tandis que les entreprises privées montrent leur vitalité dans des domaines comme les nouvelles énergies. Par ailleurs, l’investissement étranger dans les industries avancées chinoises s’intensifie. Qian Jing a mentionné qu’un accord d’exclusivité entre une entreprise biopharmaceutique et un géant pharmaceutique international a permis de réévaluer la valeur des actifs de médicaments innovants en Chine sur le marché international, et qu’un constructeur automobile multinational a acquis une participation minoritaire dans une entreprise chinoise de nouvelles énergies, réalisant la première exportation de technologie de plateforme de véhicules électriques en Chine.

Les éléments en quatre dimensions renforcent la base du succès, l’intégration post-fusion devient clé de la création de valeur

Les intervenants du forum estiment généralement que la réussite d’une fusion-acquisition ne se limite pas à la conclusion de la transaction, mais repose aussi sur la création de valeur ultérieure. Une planification stratégique claire, une culture d’entreprise compatible, une évaluation scientifique et une intégration post-fusion efficace constituent les quatre éléments clés du succès.

Une position stratégique claire est la condition préalable à la fusion. Gao Yonggang a indiqué que dans le secteur des semi-conducteurs, la fusion doit être étroitement liée à la stratégie nationale, en construisant un écosystème industriel diversifié et symbiotique autour des leaders du secteur. Dans le domaine des dispositifs médicaux, Ge Hao, président de Huitai Medical, a pris l’exemple de l’acquisition de Huitai Medical par Mindray Medical : « Avant la transaction, nous avions défini un objectif stratégique — pas simplement augmenter la taille, mais réaliser une ‘internationalisation + spécialisation’ par la synergie. Après la transaction, nous avons immédiatement déployé une équipe de planification stratégique, en combinant les besoins cliniques et les tendances du marché pour élaborer un plan, ce qui est la base d’une intégration réussie. »

L’inclusion culturelle et l’investissement en ressources sont des leviers essentiels pour l’intégration. Lors de l’intégration de Huitai Medical, Mindray a mobilisé plus de 200 personnes réparties dans 15 départements opérationnels et fonctionnels, soit près d’un dixième du personnel original de Huitai, pour réaliser une synergie par partage des ressources et collaboration étroite. « La tolérance culturelle doit être cohérente avec la fermeté stratégique. La tolérance culturelle facilite la lubrification et l’amortissement lors du processus d’intégration », a déclaré Ge Hao.

Une évaluation scientifique et une gestion des risques sont essentielles pour garantir la transaction. Le mode d’évaluation dans le marché des fusions et acquisitions s’aligne progressivement sur l’international, mais le modèle basé principalement sur le PE doit devenir plus diversifié et adopter davantage de modèles d’évaluation internationaux pour répondre aux besoins transfrontaliers. Selon Yu Weijun, directeur de Cathay Pacific Securities, et d’autres représentants d’intermédiaires, la mise en œuvre des « Six règles pour les fusions et acquisitions » a considérablement amélioré la qualité et l’efficacité des restructurations des sociétés cotées A, mais les fusions de sociétés technologiques font face à des défis tels que des valorisations élevées après plusieurs levées de fonds, une attention accrue des investisseurs à court terme, et la nécessité de diversifier et internationaliser les méthodes d’évaluation. Il faut une plus grande tolérance et ouverture de la part de tous les acteurs du marché, ainsi qu’une orientation commune vers une évaluation rationnelle pour soutenir le développement des entreprises innovantes. Li Yao, du Centre mondial de développement de KPMG Chine, a souligné que la fusion transfrontalière doit adopter une méthodologie d’audit intégrée, en portant une attention particulière aux risques politiques, environnementaux, communautaires et de conformité, en plus des risques fiscaux et juridiques traditionnels, afin d’appuyer la prise de décision.

L’intégration post-fusion et la synergie sont au cœur de la création de valeur. Gao Yonggang estime qu’après la transaction, l’intégration et le développement continu sont des défis encore plus grands. Pour que l’entreprise issue de la fusion devienne compétitive à l’échelle mondiale, il faut non seulement plusieurs années de maturation, mais aussi une fusion stratégique et une intégration professionnelle pour assurer une cohérence dans le rythme des deux parties. L’entreprise doit réaliser une synergie profonde dans la technologie, les canaux et la gestion, afin de véritablement exploiter la valeur créée par la processus de fusion.

L’écosystème politique joue un rôle bidirectionnel pour soutenir la montée en gamme des fusions-acquisitions

Face à un environnement international complexe et aux multiples défis des fusions transfrontalières, les régulateurs, les acteurs économiques et les intermédiaires travaillent de concert, en innovant dans les politiques, en construisant un écosystème et en renforçant leurs capacités, pour offrir aux entreprises chinoises un cadre plus large pour leurs opérations transfrontalières.

Le soutien politique se renforce continuellement, assurant un cadre institutionnel pour le marché des fusions. La mise en œuvre de la politique de changement d’actions transfrontalières constitue une avancée majeure. Selon Chen Jie, responsable des fusions chez China International Capital Corporation, cette politique a efficacement atténué la pression sur les fonds en devises étrangères et les coûts financiers des entreprises, permettant un lien plus étroit entre entreprises chinoises et étrangères, et ouvrant de nouvelles voies pour les acquisitions conjointes et la coopération industrielle.

Le système écologique s’améliore sans cesse, rassemblant les forces pour le développement du marché des fusions. Les intervenants recommandent de créer à l’avenir des alliances de fusions, des plateformes d’informations mondiales ou des organisations de services pour réduire l’asymétrie d’information et offrir davantage de formations et d’échanges pour les acteurs. Les intermédiaires jouent un rôle clé dans ce marché, et des institutions comme KPMG, Cathay Pacific, grâce à leurs services d’audit, de conception de transactions et de conseil en intégration, deviennent des catalyseurs importants du succès des fusions.

Avec l’amélioration continue des politiques et de l’écosystème de marché, les entreprises cotées en bourse orientent leurs fusions vers la « création de valeur », en avançant dans une disposition précise, une expansion internationale et une synergie écologique, pour atteindre un développement de haute qualité, dynamisant ainsi la montée en gamme de l’industrie et la croissance économique de haute qualité.