Alkitab Kewirausahaan Runtuh Sendiri: Semakin Banyak Tahu, Semakin Cepat Mati

Penulis: Colossus

Diterjemahkan oleh: Deep潮 TechFlow

Panduan Deep潮: Artikel ini menggunakan data pemerintah AS untuk mengungkapkan sebuah fakta yang tidak nyaman: selama 30 tahun terakhir, semua buku terlaris tentang metodologi kewirausahaan—lean startup, customer development, business model canvas—secara statistik tidak membantu meningkatkan tingkat keberhasilan startup.

Masalahnya bukanlah metodologi itu sendiri salah, melainkan begitu semua orang menggunakan pendekatan yang sama, pendekatan itu kehilangan keunggulannya.

Argumen ini juga berlaku untuk para pengusaha di bidang kripto dan Web3, dan sangat layak dibaca oleh mereka yang sedang mempelajari berbagai “Panduan Wirausaha Web3”.

Berikut adalah seluruh isi artikel:

Setiap metode membangun startup, begitu disebarluaskan secara luas, akan membuat para pendiri cenderung menuju jawaban yang sama. Jika semua orang mengikuti trik-trik wirausaha yang laris, akhirnya mereka akan membangun perusahaan yang sama, tanpa diferensiasi, dan sebagian besar dari perusahaan tersebut akan gagal. Faktanya, setiap kali seseorang berusaha mengajarkan satu metode untuk membangun startup yang sukses, sebaiknya kita melakukan hal yang berbeda. Paradox ini menjadi jelas begitu dipahami, dan secara inheren juga mengandung arah untuk maju.

Sebelum gelombang “pengkhotbah kewirausahaan” baru muncul sekitar dua puluh lima tahun lalu, saran-saran yang digantikan oleh gelombang tersebut, jujur saja, jauh lebih buruk dari tidak berguna sama sekali. Saran tersebut adalah gabungan naif antara strategi perusahaan Fortune 500 dan taktik usaha kecil, perencanaan lima tahun dan manajemen rutinitas berjalan berdampingan. Tapi untuk startup dengan potensi pertumbuhan tinggi, perencanaan jangka panjang tidak ada gunanya—masa depan tidak pasti, dan fokus pada operasi harian justru akan membuat pendiri terekspos kompetitor yang lebih cepat berkembang. Saran lama ini dirancang untuk dunia yang berkembang secara bertahap, bukan untuk ketidakpastian mendasar.

Saran dari generasi pengkhotbah baru berbeda: intuitif dan masuk akal, tampaknya cukup didukung argumen, dan memberi pendiri sebuah proses langkah demi langkah untuk membangun perusahaan di tengah ketidakpastian nyata. Steve Blank dalam “The Four Steps to the Epiphany” (2005) memperkenalkan metode customer development, mengajarkan pendiri memandang ide bisnis sebagai sekumpulan asumsi yang dapat dibuktikan salah: keluar, wawancarai calon pelanggan, verifikasi atau tolak asumsi sebelum menulis kode apa pun. Eric Ries dalam “Lean Startup” (2011) mengembangkan ini menjadi siklus build-measure-learn: rilis produk minimum yang layak, ukur perilaku pengguna nyata, lakukan iterasi cepat, bukan membuang waktu menyempurnakan produk yang tidak diinginkan orang. Osterwalder dengan Business Model Canvas (2008) menyediakan alat untuk menggambarkan sembilan komponen inti model bisnis dan melakukan penyesuaian cepat saat salah satu bagian tidak berjalan. Design thinking—yang dipopulerkan oleh IDEO dan Stanford d.school—menekankan empati terhadap pengguna akhir dan prototipe cepat agar masalah dapat ditemukan sejak dini. Teori reasoning by effect dari Saras Sarasvathy menyarankan memulai dari keterampilan dan jaringan pendiri sendiri, bukan membalikkan rekayasa balik rencana besar untuk mencapai tujuan.

Para pengkhotbah ini secara sadar berusaha membangun sebuah ilmu tentang keberhasilan kewirausahaan. Pada 2012, Steve Blank menyatakan bahwa National Science Foundation (NSF) di AS sedang menyebut kerangka customer development-nya sebagai “metode ilmiah untuk kewirausahaan,” dan mengklaim “kini kita tahu bagaimana mengurangi kegagalan startup.” Situs resmi Lean Startup menyatakan “Lean Startup menyediakan metode ilmiah untuk menciptakan dan mengelola startup,” dan di bagian belakang buku Ries dikutip oleh CEO IDEO, Tim Brown, yang menyebut Ries “mengusulkan sebuah proses ilmiah yang dapat dipelajari dan diduplikasi.” Sementara itu, Osterwalder dalam disertasinya menyatakan bahwa Business Model Canvas didasarkan pada ilmu desain (pendahulu dari design thinking).

Di dunia akademik, bidang riset kewirausahaan juga mempelajari startup, tetapi pendekatan ilmiahnya lebih dekat dengan antropologi: mendeskripsikan budaya pendiri dan praktik perusahaan untuk memahami mereka. Generasi pengkhotbah baru ini memiliki visi yang lebih praktis—seperti yang pernah dijelaskan oleh naturalis Robert Boyle saat ilmu pengetahuan modern baru mulai berkembang: “Saya tidak berani menyebut diri saya seorang naturalis sejati, kecuali keterampilan saya mampu menumbuhkan ramuan dan bunga yang lebih baik di taman saya.” Dengan kata lain, ilmu pengetahuan harus mencari kebenaran mendasar, tetapi juga harus efektif.

Keefektifan itu tentu menentukan apakah sesuatu layak disebut sebagai ilmu. Dan satu hal yang pasti tentang pengkhotbah kewirausahaan adalah: mereka tidak berhasil.

Apa yang sebenarnya telah kita pelajari?

Dalam ilmu pengetahuan, kita menilai efektivitas sesuatu melalui eksperimen. Ketika teori relativitas Einstein mulai diterima secara luas, fisikawan lain menginvestasikan waktu dan uang untuk merancang eksperimen yang menguji prediksinya. Kita belajar sejak SD bahwa metode ilmiah adalah inti dari ilmu pengetahuan itu sendiri.

Namun, karena adanya kekurangan manusiawi, kita juga cenderung menolak gagasan bahwa “kebenaran ditemukan seperti itu.” Otak kita mengharapkan bukti, tetapi hati kita membutuhkan sebuah cerita. Ada sebuah posisi filsafat kuno—yang dibahas secara brilian oleh Steven Shapin dan Simon Schaffer dalam “Leviathan and the Air Pump” (1985)—yang berpendapat bahwa observasi tidak dapat memberi kita kebenaran, dan bahwa kebenaran sejati hanya dapat diturunkan dari hal-hal lain yang kita ketahui benar melalui prinsip logika, yaitu dari prinsip-prinsip dasar (first principles). Meskipun ini adalah standar dalam matematika, dalam bidang yang datanya sedikit berisik atau dasar aksiomnya tidak kokoh, pendekatan ini bisa menghasilkan kesimpulan yang tampaknya menarik tetapi sebenarnya absurd.

Sebelum abad ke-16, dokter mengobati pasien berdasarkan karya Galen dari abad kedua. Galen percaya bahwa penyakit disebabkan oleh ketidakseimbangan empat cairan tubuh—darah, lendir, empedu kuning, dan empedu hitam—dan merekomendasikan pengeluaran darah, emetik, dan cupping untuk mengembalikan keseimbangan. Praktik ini berlangsung lebih dari seribu tahun, bukan karena efektif, tetapi karena otoritas akademik kuno tampaknya jauh lebih dihormati daripada pengamatan modern. Tapi sekitar 1500-an, dokter Swiss Paracelsus menyadari bahwa pengobatan Galen sebenarnya tidak membuat pasien sembuh, dan beberapa terapi—seperti pengobatan sifilis dengan merkuri—yang sama sekali tidak masuk akal dalam kerangka teori cairan, justru berhasil. Paracelsus mulai mendorong mendengarkan bukti, bukan mengikuti otoritas yang sudah usang: “Pasien adalah buku teksmu, tempat tidur adalah ruang kerjamu.” Pada 1527, ia bahkan membakar karya Galen secara terbuka. Visinya baru diterima setelah berabad-abad—hampir tiga ratus tahun kemudian, George Washington meninggal setelah terapi pengeluaran darah yang ekstrem—karena orang lebih percaya pada cerita yang rapi dan sederhana seperti Galen daripada menghadapi kenyataan yang kompleks dan membingungkan.

Paracelsus memulai dari apa yang efektif dan menelusuri sebab-akibatnya. Pemikir prinsip dasar (first principles) biasanya mulai dengan mengasumsikan sebuah “sebab” dan kemudian bersikeras bahwa sebab itu benar, apa pun hasilnya. Para pemikir modern dalam kewirausahaan lebih mirip Paracelsus—dipandu bukti? Atau lebih mirip Galen—mengandalkan keindahan dan konsistensi cerita mereka sendiri? Mari kita lihat bukti demi nama ilmu.

Berikut adalah data resmi tingkat keberhasilan startup di AS. Setiap garis menunjukkan probabilitas keberhasilan perusahaan yang didirikan pada tahun tertentu. Garis pertama mengikuti tingkat keberhasilan satu tahun, garis kedua mengikuti dua tahun, dan seterusnya. Grafik menunjukkan bahwa dari 1995 hingga sekarang, proporsi perusahaan yang bertahan satu tahun hampir tidak berubah. Tingkat keberhasilan dua, lima, dan sepuluh tahun juga demikian.

Generasi pengkhotbah baru ini sudah cukup lama ada dan cukup dikenal luas—jumlah buku terkait terjual jutaan kopi, dan hampir semua kursus kewirausahaan di universitas mengajarkan konsep ini. Jika metode ini efektif, data statistik akan menunjukkan hasilnya. Tapi selama tiga puluh tahun terakhir, tidak ada kemajuan sistematis dalam membuat startup lebih mudah bertahan hidup.

Data pemerintah mencakup semua startup di AS, termasuk restoran, laundry, firma hukum, dan perusahaan landscape—bukan hanya startup teknologi dengan potensi pertumbuhan tinggi yang didukung modal ventura. Pengkhotbah kewirausahaan tidak mengklaim bahwa metode mereka hanya berlaku untuk perusahaan Silicon Valley, tetapi teknologi ini paling sering disesuaikan untuk jenis perusahaan yang hanya akan diambil risiko jika potensi pengembaliannya cukup besar dan ketidakpastian ekstrem. Oleh karena itu, kita menggunakan indikator yang lebih spesifik: persentase startup yang didukung modal ventura di AS yang melanjutkan pendanaan berikutnya setelah menyelesaikan putaran pendanaan awal. Mengingat cara kerja modal ventura, kita dapat berasumsi bahwa sebagian besar perusahaan yang gagal mendapatkan pendanaan berikutnya juga tidak bertahan.

Garis tebal adalah data asli; garis putus-putus disesuaikan untuk perusahaan seed yang mungkin masih akan mendapatkan pendanaan seri A dalam waktu dekat.

Persentase perusahaan seed yang melanjutkan pendanaan berikutnya menurun tajam, dan ini tidak mendukung klaim bahwa startup yang didukung modal ventura menjadi lebih sukses dalam 15 tahun terakhir. Jika ada perubahan, tampaknya mereka malah lebih sering gagal. Tentu saja, distribusi modal ventura tidak hanya dipengaruhi oleh kualitas perusahaan: dampak pandemi COVID-19, berakhirnya era suku bunga nol, tingginya kebutuhan modal untuk AI, dan faktor lainnya.

Ada juga yang berpendapat bahwa pertumbuhan total modal ventura telah menarik lebih banyak pengusaha yang kurang berkualitas, sehingga mengimbangi peningkatan tingkat keberhasilan. Tapi dalam grafik di bawah ini, penurunan tingkat keberhasilan terjadi baik saat jumlah perusahaan yang mendapatkan pendanaan meningkat maupun saat jumlahnya menurun. Jika kelebihan pendiri yang kurang kompeten menurunkan rata-rata, maka saat jumlah perusahaan yang mendapatkan pendanaan menurun setelah 2021, tingkat keberhasilan seharusnya meningkat. Tapi kenyataannya tidak.

Tapi apakah peningkatan jumlah pendiri sendiri bukanlah sebuah keberhasilan? Coba katakan hal ini kepada para pengusaha yang mengikuti saran pengkhotbah dan akhirnya gagal. Mereka adalah orang nyata, yang mempertaruhkan waktu, tabungan, dan reputasi mereka; mereka berhak tahu apa yang mereka hadapi. Mungkin para investor ventura top mendapatkan lebih banyak uang—lebih banyak unicorn dibanding masa lalu—tapi ini sebagian karena waktu keluar (exit) yang lebih lama, dan sebagian lagi karena distribusi power law dalam matematika menunjukkan bahwa semakin banyak perusahaan yang didirikan, semakin tinggi peluang munculnya keberhasilan besar. Bagi pendiri, ini adalah kenyataan yang kejam. Sistem ini mungkin menghasilkan lebih banyak jackpot, tetapi tidak meningkatkan peluang individu pengusaha.

Kita harus mengakui sebuah fakta penting: generasi pengkhotbah baru gagal membuat startup lebih mungkin berhasil. Data menunjukkan bahwa paling tidak, mereka tidak berpengaruh sama sekali. Kita telah menghabiskan waktu dan miliaran dolar di atas kerangka pikir yang pada dasarnya tidak berhasil.

Menuju Ilmu Kewirausahaan

Para pengkhotbah mengklaim mereka memberi kita sebuah ilmu tentang kewirausahaan, tetapi berdasarkan standar mereka sendiri, kita sama sekali belum maju: kita tidak tahu bagaimana membuat startup lebih sukses. Boyle akan berkata, jika taman kita belum tumbuh ramuan dan bunga yang lebih baik, maka tidak ada ilmu pengetahuan di situ. Ini mengecewakan sekaligus membingungkan. Mengingat waktu yang diinvestasikan, adopsi yang luas, dan tingkat intelektual di balik gagasan ini, sulit membayangkan bahwa mereka tidak berguna. Tapi data menunjukkan kita benar-benar tidak belajar apa-apa.

Jika kita ingin membangun ilmu kewirausahaan yang sejati, kita harus memahami penyebabnya. Ada tiga kemungkinan. Pertama, mungkin teori-teori ini sama sekali salah. Kedua, mungkin teori-teori ini terlalu jelas sehingga tidak ada gunanya memformalkan mereka. Ketiga, mungkin begitu semua orang menggunakan teori yang sama, mereka tidak lagi memberikan keunggulan kompetitif. Pada akhirnya, inti dari strategi adalah melakukan hal yang berbeda dari pesaing.

Mungkin teorinya sendiri salah

Jika teori-teori ini salah, maka penyebarannya seharusnya menurunkan tingkat keberhasilan startup secara keseluruhan. Data kita menunjukkan bahwa hal ini tidak terjadi, dan tingkat kegagalan startup yang didukung modal ventura tampaknya meningkat karena alasan lain. Terlepas dari data, teori-teori ini tidak tampak salah. Berbicara dengan pelanggan, melakukan eksperimen, dan iterasi terus-menerus jelas tampak bermanfaat. Tapi teori Galen pada tahun 1600-an juga tidak tampak salah bagi dokter saat itu. Kecuali kita menguji kerangka ini seperti menguji teori ilmiah lainnya, kita tidak bisa yakin.

Ini adalah standar yang ditetapkan Karl Popper dalam “The Logic of Scientific Discovery”: sebuah teori dikatakan ilmiah jika dan hanya jika secara prinsip dapat dibuktikan salah. Kamu punya teori, uji. Jika eksperimen tidak mendukungnya, buang dan coba yang lain. Sebuah teori yang tidak dapat dibuktikan salah bukanlah teori, melainkan kepercayaan.

Sedikit yang berusaha menerapkan standar ini dalam studi kewirausahaan. Ada beberapa uji coba acak terkendali, tetapi seringkali kekurangan kekuatan statistik, dan mendefinisikan “efektif” sebagai sesuatu yang berbeda dari keberhasilan nyata startup. Mengingat modal ventura menginvestasikan puluhan miliar dolar setiap tahun, dan berapa tahun yang dihabiskan pendiri untuk menguji ide mereka, sangat aneh bahwa tidak ada yang sungguh-sungguh mencoba memverifikasi apakah teknik yang diajarkan kepada startup benar-benar efektif.

Tapi para pengkhotbah hampir tidak punya motivasi untuk menguji teori mereka: mereka menghasilkan uang dan pengaruh dari menjual buku. Inkubator startup mendapatkan keuntungan dari mengarahkan banyak pengusaha ke dalam corong power law, dan hanya sedikit yang berhasil luar biasa. Peneliti akademik juga memiliki insentif yang sama: membuktikan bahwa teori mereka salah akan membuat mereka kehilangan dana, tanpa imbalan yang setara. Seluruh industri ini seperti yang dikatakan fisikawan Richard Feynman sebagai “ilmu yang terobsesi barang”—sebuah bangunan yang meniru bentuk ilmiah tapi tanpa substansi, menarik aturan dari anekdot tanpa membangun hubungan sebab-akibat yang mendasar. Sekadar karena beberapa startup sukses melakukan wawancara pelanggan tidak berarti startup lain yang melakukan hal sama pasti akan berhasil.

Tapi, kecuali kita mengakui bahwa jawaban yang ada saat ini belum cukup baik, kita tidak akan terdorong mencari jawaban baru. Kita harus melakukan eksperimen untuk menemukan apa yang efektif dan apa yang tidak. Ini akan mahal, karena startup bukanlah objek uji yang baik. Sulit memaksa sebuah startup untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu (bisakah kamu menghentikan pendiri untuk melakukan iterasi, berbicara dengan pelanggan, atau menanyakan preferensi pengguna tentang desain tertentu?), dan saat perusahaan berjuang untuk bertahan hidup, mencatat secara ketat biasanya menjadi prioritas rendah. Setiap teori juga memiliki banyak detail kecil yang perlu diuji. Sebenarnya, mungkin eksperimen ini tidak bisa dilakukan dengan baik. Tapi jika memang begitu, kita harus mengakui bahwa, jika kita mengatakan bahwa teori lain yang tidak dapat dibuktikan kebenarannya juga tidak berguna, maka ini bukanlah ilmu pengetahuan, melainkan pseudoscience.

Mungkin teorinya terlalu jelas

Dalam beberapa hal, pendiri sebenarnya tidak perlu belajar secara formal tentang teknik-teknik ini. Bahkan sebelum Steve Blank memperkenalkan “customer development,” pendiri sudah berinteraksi langsung dengan pelanggan untuk mengembangkan pasar mereka. Begitu juga, mereka sudah membangun produk minimum yang layak dan melakukan iterasi sebelum Eric Ries menamainya “Lean Startup.” Sebelum disebut “design thinking,” mereka sudah merancang produk untuk pengguna. Aturan bisnis biasanya memaksa munculnya perilaku ini, dan jutaan pebisnis secara independen menemukan kembali praktik-praktik ini untuk mengatasi masalah sehari-hari mereka. Mungkin teori-teori ini memang tampak jelas, dan para pengkhotbah hanya mengemas ulang praktik lama dengan kemasan baru.

Ini bukan hal yang buruk. Memiliki teori yang efektif, bahkan jika tampak jelas, adalah langkah pertama menuju teori yang lebih baik. Berbeda dengan Popper, ilmuwan tidak langsung meninggalkan teori yang tampaknya terbukti salah begitu bukti muncul. Mereka akan mencoba memperbaiki atau memperluasnya. Sejarawan dan filsuf ilmu pengetahuan Thomas Kuhn dalam “The Structure of Scientific Revolutions” dengan kuat menjelaskan hal ini: setelah Newton mempublikasikan teori gravitasi, prediksi tentang gerakan bulan selama lebih dari 60 tahun selalu salah, sampai matematikawan Alexis Clairaut menyadari bahwa ini adalah masalah tiga benda dan memperbaikinya. Standar Popper akan membuat kita meninggalkan Newton. Tapi itu tidak terjadi, karena teori tersebut tetap didukung secara kuat di bidang lain. Kuhn berpendapat bahwa ilmuwan dalam kerangka kepercayaan tertentu—yang disebut paradigma—cenderung keras kepala. Karena paradigma memberi struktur yang memungkinkan ilmuwan membangun dan memperbaiki teori di atasnya, mereka tidak akan meninggalkannya kecuali terpaksa. Paradigma adalah jalan menuju kemajuan.

Tidak ada satu paradigma pun dalam studi kewirausahaan. Atau, bisa dikatakan, ada terlalu banyak paradigma sehingga tidak ada yang cukup meyakinkan untuk menyatukan seluruh bidang. Ini berarti bahwa mereka yang memandang kewirausahaan sebagai ilmu tidak memiliki panduan bersama tentang masalah mana yang layak diselesaikan, apa arti pengamatan, atau bagaimana memperbaiki teori yang tidak sempurna. Tanpa paradigma, para peneliti hanya berputar-putar dan berbicara sendiri-sendiri. Untuk menjadikan kewirausahaan sebagai ilmu, diperlukan paradigma utama: sebuah kerangka kerja yang cukup meyakinkan dan mampu mengorganisasi usaha kolektif. Ini jauh lebih sulit daripada sekadar memutuskan untuk menguji teori tertentu, karena agar sebuah gagasan menjadi paradigma, ia harus menjawab beberapa pertanyaan terbuka yang mendesak. Kita tidak bisa mewujudkannya dari nol, tapi kita harus mendorong lebih banyak orang mencobanya.

Mungkin teorinya sendiri bersifat self-fulfilling prophecy

Ekonomi mengajarkan bahwa jika kamu melakukan hal yang sama seperti orang lain—menjual produk yang sama kepada pelanggan yang sama, menggunakan proses produksi yang sama, dan memanfaatkan pemasok yang sama—kompetisi langsung akan menekan keuntunganmu ke nol. Konsep ini adalah fondasi strategi bisnis: dari teori “reflexivity” milik George Soros—yang menyatakan bahwa keyakinan pelaku pasar mengubah pasar itu sendiri, mengikis keunggulan yang mereka coba manfaatkan—hingga teori Schumpeter bahwa “kompetisi adalah permainan bagi yang kalah.” Michael Porter dalam “Competitive Strategy” mendefinisikan ini sebagai kebutuhan untuk mencari posisi pasar yang tidak tersentuh. Kim & Mauborgne dalam “Blue Ocean Strategy” melangkah lebih jauh, menyarankan perusahaan menciptakan ruang pasar tanpa kompetisi sama sekali, bukan bersaing di pasar yang sudah ada.

Namun, jika semua orang membangun perusahaan dengan cara yang sama, mereka biasanya akan bersaing secara langsung. Jika semua pendiri melakukan wawancara pelanggan, mereka akan cenderung mendapatkan jawaban yang sama. Jika semua tim merilis produk minimum yang layak dan melakukan iterasi, mereka akan bergerak ke arah produk yang sama di akhir. Keberhasilan di pasar kompetitif harus bersifat relatif, yang berarti bahwa praktik yang efektif harus berbeda dari apa yang dilakukan semua orang lain.

Metode reductio ad absurdum menjadi sangat jelas di sini: jika ada sebuah proses yang bisa menjamin keberhasilan startup, maka orang akan memproduksi startup sukses secara massal setiap hari. Itu akan menjadi mesin uang tak terbatas. Tapi dalam lingkungan kompetitif, munculnya begitu banyak perusahaan baru akan menyebabkan sebagian besar gagal. Premis yang salah adalah bahwa proses semacam itu bisa ada.

Dalam teori evolusi, ada analogi yang tepat. Pada 1973, ahli biologi evolusi Leigh Van Valen mengusulkan “Red Queen Hypothesis”: dalam sebuah ekosistem, ketika satu spesies berevolusi untuk mendapatkan keuntungan dengan mengorbankan spesies lain, spesies yang kalah akan berevolusi untuk mengimbangi perbaikan tersebut. Nama ini diambil dari cerita Lewis Carroll, “Through the Looking-Glass,” di mana Red Queen memberi tahu Alice: “You must run as fast as you can just to stay in place.” Spesies harus terus-menerus berinovasi dengan berbagai strategi berbeda agar tetap bertahan dari inovasi kompetitor.

Begitu juga, ketika metode baru untuk berwirausaha diadopsi secara cepat oleh semua orang, tidak ada yang mendapatkan keunggulan relatif, dan tingkat keberhasilan tetap datar. Untuk menang, startup harus mengembangkan strategi diferensiasi yang inovatif dan membangun penghalang imitasi yang berkelanjutan sebelum pesaing mengejar. Ini biasanya berarti bahwa strategi kemenangan haruslah yang dikembangkan secara internal (bukan dari publikasi yang bisa diakses semua orang), atau begitu unik sehingga tidak terpikirkan oleh orang lain untuk menyalin.

Ini terdengar seperti hal yang sangat sulit untuk dibangun sebagai ilmu pengetahuan…