Comment les startups crypto peuvent structurer leurs équipes BD et croissance : Leçons tirées du terrain

Lorsqu’il s’agit de constituer une équipe de développement commercial dans la crypto, les fondateurs commettent souvent une erreur cruciale : ils supposent que les méthodes Web2 fonctionneront. Elles ne fonctionneront pas. L’écosystème crypto fonctionne selon des règles fondamentalement différentes, et structurer votre équipe dès le premier jour peut faire la différence entre une croissance explosive et des ressources gaspillées.

Ce guide s’appuie sur l’expérience concrète de bâtisseurs et d’investisseurs œuvrant à travers protocoles, plateformes et projets d’infrastructure. Plutôt qu’un plan unique pour tous, c’est un cadre pour réfléchir aux défis spécifiques du recrutement de talents BD dans la crypto—écrit par des vétérans du secteur dont Mehdi Hasan et d’autres qui ont vu ce qui marche et ce qui ne marche pas.

Ce qui rend le BD dans la crypto fondamentalement différent

Avant de recruter qui que ce soit, comprenez ce qui a réellement changé. Dans le développement commercial traditionnel, vous négociez avec un décideur central et vous avancez. Dans la crypto, vous naviguez dans un paysage plus complexe :

Les mécanismes des tokens comptent. Quand et comment vous déployez des tokens en tant qu’incitations à des partenariats impacte directement le coût d’acquisition utilisateur. Si vous vous trompez, vous brûlez du capital sur des expérimentations à faible ROI. Si vous faites bien, les tokens deviennent votre levier de croissance le plus puissant.

La distribution se fait en chaîne. Oubliez les listes email et les publicités payantes comme canaux principaux de distribution. Dans la crypto, vous concevez des mécanismes deirdrop, des stratégies d’engagement des portefeuilles, et des incitations basées sur des tâches. Cela nécessite une réflexion stratégique différente.

La gouvernance est souvent votre partenaire de négociation. Certains de vos plus gros accords ne seront pas conclus avec un CEO—ils nécessiteront l’approbation d’une DAO. Cela implique de gérer le sentiment communautaire, de bâtir des relations avec les détenteurs de tokens, et de comprendre les processus de décision décentralisés qui peuvent prendre des mois.

L’écosystème est radicalement ouvert. La plupart des projets crypto fonctionnent sur du code open-source, ce qui signifie que les stratégies réussies sont rapidement répliquées. Votre avantage concurrentiel réside dans la rapidité d’exécution et la compréhension culturelle, pas dans la dissimulation de secrets.

Ces dynamiques redéfinissent ce que vous attendez d’une recrue BD. Si l’une de ces dimensions est au cœur de votre croissance, elle déterminera vos critères de recrutement, le niveau de maîtrise de la crypto requis, et la rapidité avec laquelle quelqu’un pourra commencer à produire des résultats.

Étape 1 : Définissez ce dont vous avez réellement besoin (Et pas seulement “BD”)

La plus grande erreur des fondateurs est de tout regrouper sous “développement commercial”. En réalité, vous devez recruter pour l’un des rôles distincts, chacun avec des compétences spécifiques :

Business Development (BD proprement dit) : Cette personne conclut des accords stratégiques—listings sur des exchanges, intégrations de portefeuilles, partenariats d’entreprise. Elle se concentre sur l’expansion de vos canaux de distribution et la crédibilité via des partenaires de renom.

Croissance : Un recruteur axé sur la croissance optimise le tunnel de conversion. Il construit des programmes de parrainage, comprend les effets de réseau, et améliore en continu le parcours utilisateur, de la sensibilisation à la rétention puis à la monétisation. Il est orienté produit et basé sur les données.

Partenariats : Ce rôle concerne l’intégration produit et le co-marketing. Votre produit peut-il être intégré à d’autres plateformes ? Les partenaires peuvent-ils construire au-dessus de vous ? Ces recrues se concentrent sur la création de scénarios d’intégration gagnant-gagnant.

Revenus : Une fois le product-market fit trouvé, les recrues axées sur les revenus développent l’acquisition client et gèrent les deals d’entreprise.

Développement de l’écosystème : Particulièrement important pour les protocoles. Cela inclut les relations avec les développeurs (DevRel), les programmes d’incitation communautaire, et les effets de réseau grassroots. Cette personne pense à comment attirer les bâtisseurs, pas seulement les utilisateurs.

L’intuition clé : ces rôles ne sont pas interchangeables. Tenter de tout confier à une seule personne est une recette pour la sous-performance. Un talent BD peut totalement échouer en croissance, et vice versa. Avant de recruter, soyez impitoyablement précis sur l’impact que vous souhaitez et les métriques qui définissent le succès.

Si vous ne pouvez pas résumer en une phrase ce pour quoi vous recrutez, vous n’êtes pas prêt.

Quand le product-market fit change tout

Le timing de votre recrutement est aussi crucial que le profil. Les besoins avant et après le (PMF) sont complètement différents—les confondre coûte cher.

Avant le PMF : Vous avez besoin d’un opérateur flexible. Quelqu’un capable de porter plusieurs casquettes, tester différents modèles de partenariat, valider quelles stratégies go-to-market fonctionnent réellement, et même aider à façonner le produit en fonction des retours clients. La rapidité et l’adaptabilité priment sur la spécialisation.

Avant le PMF, un piège courant est de chasser de gros partenariats. Obtenir un client majeur semble une avancée, mais cela peut simplement enfermer votre équipe dans la construction de fonctionnalités sur-mesure plutôt que de trouver le cas d’usage principal qui fonctionne à grande échelle. L’objectif est l’apprentissage, pas le revenu.

Après le PMF : Vous recrutez pour l’échelle. Vous voulez quelqu’un avec une expérience prouvée dans la construction de processus de vente reproductibles, la gestion d’équipes, et l’atteinte d’objectifs de croissance prévisibles. La systématisation, pas l’improvisation.

L’implication : ne recrutez pas un Chief Revenue Officer ou un Chief Growth Officer avant d’être prêt. Ces rôles ont du sens seulement après avoir prouvé qu’un moteur GTM scalable existe. Les startups en early stage ont besoin de “player-coaches” capables de conclure des deals eux-mêmes tout en commençant à bâtir l’équipe derrière. Si vous doutez de la nécessité d’un poste de niveau C, c’est presque certain que non.

Expérience crypto : obligatoire ou pas ?

Cela dépend entièrement de votre catégorie de produit.

Si vous construisez une infrastructure (Layer 1, Layer 2, protocoles) : L’expérience dans l’industrie crypto devient cruciale. La technologie est complexe, profondément interconnectée avec d’autres composants de l’écosystème, et la maîtrise culturelle (comprendre les memes, les structures d’incitation, les normes communautaires) peut faire la différence entre adoption et échec. Vous recrutez quelqu’un qui comprend comment ce monde fonctionne, pas quelqu’un qui apprend sur le tas.

Si vous construisez au niveau applicatif : La compréhension technique des portefeuilles et des blockchains est précieuse, mais pas essentielle. Votre recrue n’a pas besoin d’être un natif crypto—elle doit comprendre votre client et communiquer clairement. Quelqu’un issu de la fintech, du gaming ou des communautés open-source peut apporter des perspectives nouvelles, sans être freiné par “ce qui a toujours été fait” dans la crypto.

Ne négligez pas les candidats talentueux en dehors du monde crypto. L’industrie est encore jeune, et certaines des meilleures stratégies viennent de personnes appliquant des idées issues d’autres domaines de pointe. Des compétences comme l’empathie client, la communication, et la capacité à conclure des deals ne s’apprennent pas, la formation crypto peut aider.

Le processus d’entretien : allez au-delà du CV

Vous ne pouvez pas évaluer un recrue BD uniquement avec un CV. Il faut tester leur façon de penser, de communiquer, et d’exécuter sous pression réelle.

Menez des études de cas concrètes : Donnez aux candidats des scénarios de partenariat réels (ou anonymisés) issus de votre activité. Demandez-leur comment ils évalueraient l’opportunité, structureraient l’accord, et géreraient les parties prenantes. Écoutez leur façon de penser l’alignement des incitations et les effets de second ordre.

Simulez le travail réel : Présentez une demande entrante vague (comme “explorons des partenariats”) et faites-les vous expliquer leur processus de qualification. Observez comment ils posent des questions de clarification, priorisent l’information, et élaborent une stratégie de négociation.

Impliquez des équipes transverses : Faites intervenir vos responsables produit, juridique, et marketing pour interviewer les candidats. Certains partenariats qui semblent excellents isolément échoueront sans support produit ou conformité légale. Il faut une cohérence.

Les fondateurs doivent rencontrer tôt les recrues BD en début de cycle : La première personne BD donne le ton de votre façon d’opérer à l’extérieur. Assurez-vous qu’elle partage vos valeurs et votre vision.

Ce que vous testez réellement : Peut-il apprendre vite ? Reste-t-il calme face à l’ambiguïté ? A-t-il la conviction de ce qui compte et ce qui ne compte pas ? Peut-il expliquer une idée complexe simplement ?

Organisation d’équipe pour la croissance : modèles courants

Au fur et à mesure que vous grandissez, la question devient : comment organiser BD, Croissance, et Marketing ?

Phase early stage : Un leader fort peut gérer ces trois fonctions s’il est talentueux et a la capacité.

Phase de croissance : Séparez ces rôles. BD se concentre sur les deals et partenariats. La croissance optimise le tunnel et les boucles produit. Le marketing construit la marque et raconte une histoire. Chacun a ses cadences, ses métriques de succès, et ses mentalités. Les regrouper conduit à des sous-performances.

Pour les protocoles spécifiquement : Pensez en termes de rôles complémentaires. Vous pouvez avoir une équipe BD centrale à la chasse aux développeurs et projets, une équipe écosystème gérant subventions et gouvernance, une équipe technique supportant les déploiements, et des équipes régionales pour les marchés locaux. L’objectif est d’orchestrer la croissance du réseau sur plusieurs dimensions.

Customer Success pour produits complexes : Si votre produit nécessite un support d’intégration important (surtout infrastructure ou outils de protocole), investissez tôt dans un support dédié à l’intégration. Cela ne doit pas forcément s’appeler “Customer Success”, mais cela doit exister.

Sur la géographie : N’embauchez pas de responsables marketing régionaux tant qu’une région ne montre pas de traction réelle. Cependant, un community manager junior dans un pays montrant un intérêt précoce peut amplifier l’engagement local. L’adoption doit guider votre stratégie d’expansion.

La réalité du BD crypto : gouvernance et construction communautaire

Pour les protocoles, en particulier, le BD ne se limite pas à la vente traditionnelle—il inclut la gestion de la gouvernance. Quand votre produit s’étend à plusieurs chaînes ou nécessite des mises à jour protocolaires, ce sont les DAO et les détenteurs de tokens qui votent sur les décisions. Votre recrue BD doit comprendre ce jeu complètement différent.

Cela demande plus que des compétences en vente. Il faut :

• Une expertise en contexte produit et historique : Les forums de gouvernance s’étendent sur des années de discussions et d’itérations. Votre recrue doit comprendre le contexte complet d’une proposition, pas seulement la présenter.

• Relations avec les whales et gestion communautaire : Ils doivent convaincre les grands détenteurs via une outreach directe tout en bâtissant leur crédibilité dans des forums communautaires comme Discord ou X. C’est à la fois du retail et du wholesale.

• Maîtrise en on-chain et off-chain : Les propositions commencent souvent par des discussions off-chain mais aboutissent à des votes on-chain contraignants. Votre recrue doit naviguer dans ces deux espaces et assurer la transparence sur où les décisions sont prises.

• Patience et compétences de coordination : Aligner plusieurs parties prenantes à travers différents fuseaux horaires est difficile. La fatigue décisionnelle est réelle. Il faut quelqu’un de minutieux, capable de maintenir la dynamique sans couper les coins.

Erreurs courantes à éviter

Regrouper les rôles trop longtemps. Résistez à l’envie de garder BD, Croissance, et Marketing sous une seule personne après 3-4 membres dans l’équipe. Les compétences divergent, et certains domaines seront sous-développés.

Se spécialiser trop tôt par vertical ou géographie. Avant de comprendre où la demande est réelle, la spécialisation verticale (hiring un expert DeFi ou gaming) peut gaspiller des ressources sur des marchés non prouvés.

Recruter trop senior sans cadre d’exécution. Un poste de VP nécessite des systèmes matures, des métriques claires, et un pipeline stable pour être efficace. Les startups en early stage ont besoin d’opérateurs capables de conclure eux-mêmes.

Critères de succès vagues. “Faire du BD” n’est pas une description de poste. Définissez des métriques précises—nombre d’intégrations pilotes, leads dans des verticales prioritaires, partenariats clés conclus. Liez la rémunération à ces métriques.

Ignorer les exigences techniques. Pour les produits d’infrastructure, un recru non technique en BD aura du mal. Pour les produits applicatifs, c’est moins critique mais toujours précieux.

En résumé

Recruter pour le développement commercial dans la crypto est plus difficile que dans le secteur traditionnel, mais les principes restent les mêmes : recrutez pour la clarté, pour le stade, et pour la dynamique spécifique de votre produit.

Soyez clair sur ce que vous cherchez à accomplir. Comprenez quelles mécaniques crypto sont cruciales pour votre croissance. Ensuite, recrutez pour ce besoin précis—pas pour un profil générique de “BD”.

La bonne personne au bon moment peut débloquer une croissance exponentielle. La mauvaise peut vous ralentir pendant des mois. La différence réside souvent dans la clarté et la précision de ce que vous recherchez.