Infini fondateur Christian : Un bon entrepreneur doit avoir le courage de renoncer

Interview : Kaori @0x35_kaori Beating

Lien :

Déclaration : Cet article est une reproduction, les lecteurs peuvent obtenir plus d’informations via le lien original. Si l’auteur a des objections concernant la forme de reproduction, veuillez nous contacter, nous modifierons selon ses demandes. La reproduction est uniquement destinée au partage d’informations, ne constitue en aucun cas un conseil en investissement, et ne reflète pas le point de vue ou la position de Wu.

Comment s’est passée votre année 2025 ? En tant que fondateur d’Infini, Christian, né après 2000, exprime clairement son souhait que cette année passe rapidement.

Pour une startup fintech créée il y a seulement un an, qu’il s’agisse d’une crise de confiance suite à un vol ou d’une transition nécessitant de tout remettre en question, ces obstacles ne peuvent pas être balayés d’un revers de main.

Il y a trois ans, en 2022, Christian était un Degen typique de la cryptosphère, obsédé par les NFT, puis plongé dans DeFi et meme, avec des émotions suivant les fluctuations du marché, ses jugements basés sur l’intuition et le feeling. C’était une époque où il suffisait de prendre des risques, la narration devançait la gestion des risques, la croissance masquait beaucoup de détails.

Mais aujourd’hui, du produit, la gestion d’actifs jusqu’à la chaîne de paiement, les retours de l’industrie ont changé. La brutalité de pouvoir réduire la crédibilité à zéro après un seul incident a fait prendre conscience à Christian que dans la finance, ce qui coûte le plus cher n’est pas l’efficacité, mais la confiance.

La génération de Christian a été presque élevée par les produits, du paiement par QR code à la déconnexion sans mot de passe, du paiement en un clic à la tapote, l’âge d’or de la fintech a abaissé de plus en plus les barrières financières, transformant la fluidité en valeur par défaut.

Mais quand ils ont commencé à entreprendre, l’industrie a changé d’atmosphère. Beaucoup de pionniers ont d’abord exploité les dividendes pour grandir, puis ont rattrapé leur retard, tandis que cette génération doit souvent faire les deux en même temps.

Ce dialogue ne concerne donc pas seulement le parcours d’un produit ou d’une entreprise, mais une image plus proche de l’entrepreneur actuel. Dans une époque où les taux de rémunération diminuent, les canaux deviennent plus exigeants, et la conformité ressemble de plus en plus à un coût temporel, ce qui fait avancer réellement l’activité, c’est une expérience durablement crédible.

La finance n’est pas seulement le jeu des « vieux de la vieille », le nouveau marché doit aussi retenir la jeunesse, tout en apprenant à devenir plus résilient dans ses maillons les plus vulnérables. 2025 sera sûrement une année que Christian gardera en mémoire longtemps, car à partir de cette année, Infini et lui entrent vraiment dans le cœur du métier financier : pas seulement aller vite, mais aussi supporter la lenteur et la douleur.

Points forts du Beating :

· Les plus grandes opportunités ne résident pas forcément dans la compensation transfrontalière B2B, mais dans des scénarios plus proches du lieu de transaction, comment faciliter la collecte et la gestion des fonds pour la nouvelle génération d’entrepreneurs, et comment, dès le début de leur activité, s’adresser au marché mondial, ce qui représente la valeur imminente des stablecoins.

· La véritable difficulté à copier réside dans le noyau d’une entreprise : comment vous traitez et servez vos clients, surtout si vous accordez une réelle importance à leurs actifs, et si vous êtes prêt à répondre 24h/24 en cas de problème. Aujourd’hui, beaucoup de fonctionnalités de produits ne diffèrent pas tant, mais des itérations plus rapides, une expérience utilisateur soignée, une réponse en temps réel et de la patience sont devenues déterminantes.

· Un bon entrepreneur doit avoir le courage de renoncer, même si l’activité se porte bien à l’instant, si elle ne peut pas atteindre nos objectifs dans le délai prévu, il faut emmener l’équipe vers une direction plus valable.

· Plutôt que de proposer simplement un produit de gestion d’actifs apparemment meilleur, il vaut mieux que l’utilisateur comprenne réellement les risques, ne pas miser sa confiance sur un seul actif ou une seule institution, et maintenir une capacité d’indépendance dans le jugement.

· Ce qui distingue souvent un produit ou une équipe, ce sont les détails : chaque détail du produit, chaque phrase de la communication, chaque élément de design, la façon dont chaque fonctionnalité est réalisée, tout cela influence la forme finale du produit.

· Plus une startup a de niveaux hiérarchiques et de politique interne, plus elle risque de freiner l’efficacité et la livraison. Tout le monde peut faire des erreurs, moi aussi, je suis prêt à l’admettre. Mais il est crucial de voir les problèmes et de les dire franchement, sans se taire par souci, sinon c’est l’ensemble de l’équipe qui en pâtira.

Voici l’intégralité de l’interview :

« La jeunesse doit avoir un sens du respect » 动察 : Tu disais que tout se passait bien pour toi, mais quand ton vol de 50 millions de dollars est tombé sur toi, quelle a été ta première réaction ?

Christian : Ma première réaction a été la stupéfaction, mon cerveau était un peu vide, je me demandais comment une chose pareille pouvait m’arriver. Récemment, j’avais vu un incident similaire, on en avait parlé, mais je ne pensais pas que ce serait mon tour.

Mais j’ai vite compris qu’il n’y avait que deux issues : soit on résout le problème, on le supporte, et on continue avec l’équipe ; soit on ne gère pas bien, et pour la plupart des gens, c’est la fin du jeu.

Les résultats, tout le monde les a vus, heureusement on a tenu bon, et même après mars-avril, la croissance s’est accélérée. C’était ma réaction la plus sincère, je n’ai pas trop réfléchi, je savais juste que c’était ce que je devais faire.

动察 : Après cette expérience, qu’est-ce qui a changé dans ton état d’esprit, que tu n’avais pas connu auparavant ?

Christian : La plus grande leçon, c’est le « respect ». Beaucoup de jeunes manquent de respect, surtout quand tout va bien, ils ont tendance à se laisser emporter. Comme le cas de SBF, c’est essentiellement un manque de respect et de considération pour l’industrie, le marché, et les utilisateurs.

Après cette affaire, j’ai confirmé deux choses. Premièrement, je ne suis pas omnipotent, je vais forcément faire des erreurs. L’objectif de la gestion des risques n’est pas d’éviter toute erreur, mais de minimiser les pertes quand elles arrivent, pour ne pas que une erreur devienne fatale.

Deuxièmement, beaucoup de problèmes se résolvent finalement par l’humain. Que ce soit intentionnel ou non, c’est toujours quelqu’un qui n’a pas bien fait son travail. Après l’incident, nous avons consacré beaucoup d’énergie à la reconstruction et au renforcement du recrutement, des critères de sélection, et des mécanismes d’équipe.

Je suis même très reconnaissant de cette expérience, si cela ne s’était pas produit, l’état et la capacité de l’équipe d’Infini ne seraient peut-être pas aussi bons qu’aujourd’hui. Cela m’a forcé à continuer d’itérer, à aligner les standards, et m’a aussi permis de mieux comprendre que ceux dont la vision ou le rythme ne correspondent pas ont du mal à rester longtemps.

Au début, c’était frustrant, mais maintenant, je ressens surtout de la gratitude. Les choses finiront par se résoudre, l’essentiel étant comment tu les résous, et si ta réputation et ta confiance peuvent être maintenues sur le long terme.

动察 : « Le grand public n’a peut-être pas besoin de produits de gestion, mais d’une vision de la gestion », pourquoi cette réflexion ?

Christian : Cette année, nous avons vécu un événement noir dans l’industrie, que ce soit dans la crypto ou la finance traditionnelle, aucun produit n’est à l’abri d’un problème. Les personnes plus compétentes ne sont que celles qui maîtrisent mieux la gestion des risques et qui sont plus responsables, capables de faire des choses à plus long terme.

Mais si quelqu’un mise toute sa fortune sur la confiance, même si la probabilité de problème est d’un sur dix mille, si cela arrive, ce sera insupportable pour lui.

C’est pourquoi je pense de plus en plus qu’il est crucial d’aider tout le monde à construire une vision correcte de la gestion. Plutôt que de proposer un produit de gestion d’actifs qui semble meilleur, il vaut mieux que l’utilisateur comprenne vraiment les risques, ne mise pas sa confiance sur un seul actif ou une seule institution, et conserve une capacité d’indépendance dans son jugement.

Ces réflexions nous ont aussi amenés à ajuster notre orientation, passant de la gestion d’actifs à la priorité de faire d’abord la payment et la collecte. Je crois de plus en plus que ces deux aspects doivent finir par se combiner, il faut d’abord résoudre « comment gagner de l’argent, comment recevoir de l’argent », avant de pouvoir accumuler du capital et le gérer. C’est la plus grande leçon de cette année.

L’audace de l’avance, la ambition fondamentale d’Infini

动察 : Infini a effectué une grande transition en se retirant du secteur B2C pour recentrer ses activités. Comment avez-vous pris cette décision ? D’où vient votre détermination à changer ?

Christian : Pendant la période B2C, notre équipe était assez jeune, manquait d’expérience, et on a rencontré beaucoup de pièges. Certains pièges, on ne peut pas les connaître sans les vivre soi-même, et personne ne vous en parle volontairement. Pour beaucoup, ces informations sont même une clé pour faire de l’argent ou arbitrer.

Mais je n’aime pas ce système, j’ai toujours pensé que le secteur du paiement devrait être plus transparent. De plus, à cette époque, notre état général n’était pas encore prêt, ce qui rendait tout particulièrement difficile.

En même temps, notre modèle commercial n’était pas clair. Par exemple, notre activité U Card ne rapportait presque rien, car on voulait réduire au maximum les coûts, pour que plus de gens puissent utiliser à moindre coût, plutôt que de se concentrer uniquement sur les gros clients.

Mais dès que le nombre d’utilisateurs augmente, les problèmes aussi, car ces utilisateurs ne génèrent pas forcément de revenus, mais on doit consacrer beaucoup de temps et d’énergie à gérer diverses situations. À cette période, l’équipe était principalement poussée par les problèmes, tout le monde était fatigué et peu motivé.

Le développement devait souvent faire face à des urgences, le service client répondait tard dans la nuit, le volume de plaintes était énorme, et beaucoup de problèmes n’étaient pas de notre ressort, car la chaîne était trop longue, avec trop d’étapes, et chaque problème pouvait être difficile à maîtriser.

C’est pour cela que nous avons voulu nous concentrer sur la blockchain, avec une infrastructure plus sûre, moins de dépendance à la chaîne d’approvisionnement, et en faisant bien ce que nous devons faire, nous pourrions livrer un produit et une expérience plus stables.

Ensuite, nous avons compris que, même si on fait tout parfaitement, cette voie ne crée pas vraiment de nouvelle valeur.

Elle ressemble davantage à une arbitrage réglementaire, offrant une commodité à ceux qui ne peuvent pas utiliser facilement les banques traditionnelles, mais la structure sous-jacente ne change pas, les coûts et l’efficacité ne s’améliorent pas fondamentalement, et avec la complexité accrue, le coût d’optimisation augmente, finissant par se répercuter sur le consommateur.

Plutôt que de continuer à croître dans une voie où la différenciation est limitée et où la guerre des prix est inévitable, je crois que de bons entrepreneurs doivent avoir le courage d’abandonner.

Même si l’activité se portait bien à l’origine, si elle ne peut pas nous faire atteindre nos objectifs dans le délai prévu, il faut emmener l’équipe vers une direction plus valable. Par rapport à cela, notre chemin actuel me semble vraiment digne d’un investissement à long terme, avec encore beaucoup d’infrastructures et de standards à compléter.

动察 : Aujourd’hui, Infini a étendu ses activités de traitement de paiements, un domaine très axé sur les canaux et l’exploitation. Comment avez-vous trouvé vos premiers clients ? Quelles demandes avez-vous ciblées ?

Christian : La gestion des paiements est bien sûr notre secteur principal, mais nous ne voulons pas nous limiter à cela. Notre positionnement ressemble à un OS financier, capable d’offrir une expérience et des fonctionnalités proches de celles d’une banque.

Concrètement, pour la gestion des paiements, il y a deux grands enjeux. La première est d’offrir aux entrepreneurs étrangers et aux petites équipes des comptes de paiement plus légers. Mon avis est que, à l’avenir, beaucoup de personnes qui créent des produits ou commencent à recevoir des paiements n’auront pas forcément besoin d’un compte bancaire traditionnel.

Surtout à l’ère de l’IA, où le développement et la mise en ligne sont considérablement accélérés par divers outils, il n’est plus possible d’attendre le même rythme que les banques pour ouvrir un compte. Avant, il fallait un mois pour ouvrir un compte, faire la liaison, etc., mais avec Infini, cela peut se faire en dix minutes, voire en une journée pour la connexion, et commencer à recevoir des paiements.

C’est très pratique pour les développeurs indépendants, les micro-entrepreneurs, ou les petites startups. Parmi nos moins de 20 commerçants en phase de lancement, beaucoup sont des développeurs d’applications IA, et certains sont des « entreprises en solo », leur besoin immédiat étant de lancer la collecte.

La deuxième catégorie concerne la connexion précoce des commerçants à la chaîne de paiement en stablecoins. Aujourd’hui, la majorité des revenus des entreprises sont encore réglés en monnaie fiat, mais je pense que dans le futur, la part des stablecoins dans les portefeuilles augmentera, surtout dans des régions comme l’Amérique latine.

Nous avions aussi observé lors de notre lancement de U Card que beaucoup d’utilisateurs veulent simplement payer Netflix, Starlink, ou faire des achats sur Amazon. Pourquoi doivent-ils passer par une étape supplémentaire pour convertir leurs stablecoins en carte avant de payer ? Il y a forcément une usure intermédiaire, alors si on peut payer directement en stablecoins, la chaîne est plus courte, l’expérience meilleure.

Pour les commerçants, avoir une méthode supplémentaire de paiement en stablecoins, c’est en fait une nouvelle source de revenus. Comme dans le paiement traditionnel, ajouter un canal de portefeuille permet souvent d’augmenter la clientèle.

Nous avons aussi vu des cas où la gestion des paiements en stablecoins attire de nouveaux utilisateurs, pas seulement une meilleure expérience pour les clients existants. La taille de ce marché est encore petite, mais plus on s’y connecte tôt, plus cette part augmentera avec la croissance des commerçants et l’habitude des utilisateurs.

动察 : Des fintechs matures comme Revolut, après dix ans d’accumulation, disposent déjà d’une échelle, de données et d’une forte conformité, et même si elles ne sont pas les premières à lancer de nouvelles fonctionnalités, elles peuvent rapidement copier et distribuer à des dizaines de millions d’utilisateurs ; en face, les entreprises crypto natives sont souvent freinées par le financement, les licences et la respectabilité réglementaire. Face à cet avantage des pionniers, comment faites-vous pour rivaliser ? Dans votre concept de Financial OS, quelle est la principale barrière concurrentielle d’Infini ?

Christian : Je pense qu’on peut l’envisager sous deux angles. D’abord, le secteur de la fintech lui-même n’a pas un effet de réseau aussi fort que celui des réseaux sociaux où le gagnant rafle tout.

Beaucoup de petites fintech peuvent très bien vivre, car la confiance est souvent le critère principal pour le choix des clients.

En réalité, chaque époque a ses géants, et il n’y a jamais eu de manque de challengers. Mais aujourd’hui, cette tendance est renforcée. Certaines grandes entreprises nationales peuvent rapidement lancer des fonctionnalités qui attirent l’attention, puis utiliser des ressources plusieurs fois, voire cent fois supérieures, pour attaquer. Ce phénomène existe, et sa probabilité augmente.

Mais je ne me concentre pas uniquement sur la lutte contre la copie, l’idée en soi n’a pas beaucoup de valeur, les fonctionnalités et interfaces peuvent être facilement reproduites.

Ce qui est vraiment difficile à copier, c’est le cœur d’une entreprise : comment vous traitez et servez vos clients, surtout si vous accordez une réelle importance à leurs actifs, et si vous êtes prêt à répondre 24h/24 en cas de problème.

Aujourd’hui, beaucoup de produits ne diffèrent pas tant, mais des itérations plus rapides, une expérience utilisateur soignée, une réponse en temps réel et de la patience sont devenues décisives.

Le vrai rôle d’un produit financier est de promouvoir l’équité

动察 : Beaucoup pensent que les innovations des vingt dernières années se sont surtout concentrées sur la distribution, en améliorant l’expérience, mais que la logique sous-jacente des flux financiers reste traditionnelle, ce qui entraîne homogénéité, marges faibles et compétition féroce. En tant que nouvelle génération d’entrepreneurs fintech, qu’aimeriez-vous améliorer le plus ?

Christian : Je partage cette opinion. En regardant sur le long terme, beaucoup de produits fintech que nous connaissons aujourd’hui ont été créés il y a environ quinze ans.

Les premières licornes à succès ont effectivement apporté beaucoup d’innovations, mais la plupart de ces innovations ont été faites dans le cadre des paradigmes traditionnels des banques et paiements, essentiellement en améliorant des produits et expériences existants.

Dans ce cadre traditionnel, un problème de longue date est l’accès. Beaucoup de produits fintech nécessitent que l’utilisateur ait d’abord un compte bancaire traditionnel pour pouvoir utiliser le service.

Même en innovant, on doit finir par synchroniser une grande quantité d’informations et de détails avec la banque sous-jacente ; tant qu’on dépend des licences et du système bancaire, on ne peut pas s’en affranchir. Deuxièmement, le coût du réseau de transfert, surtout pour les opérations transfrontalières, est élevé, les frais sont importants, les petits transferts sont difficiles, la rapidité est instable, et la reconnaissance mutuelle entre pays ainsi que les processus anti-blanchiment sont complexes.

动察 : Où se situe votre valeur ajoutée ?

Christian : Pour les entreprises B2B, l’une des plus grandes valeurs à l’avenir sera de permettre aux entreprises d’accéder et d’utiliser des services financiers sans dépendre d’un compte bancaire traditionnel comme fondation. Pour les développeurs indépendants, petites équipes ou startups, cela changera radicalement l’efficacité de l’onboarding.

Notre avantage en tant que nouvelle forme d’entrepreneurs, c’est qu’aujourd’hui, à partir de l’infrastructure et de la technologie, on peut créer une activité plus globale, notamment couvrir plus rapidement les marchés émergents, permettant aux utilisateurs de s’inscrire et d’utiliser plus librement et plus facilement.

Bien sûr, à long terme, tout le monde évoluera vers une conformité et une licence plus complètes, mais le chemin de départ sera différent.

Au niveau du produit, nous essayons autant que possible de construire un nouveau réseau de paiement basé sur les stablecoins. Les acteurs traditionnels font aussi dans cette direction, mais la majorité s’appuie encore sur des réseaux comme Visa ou Mastercard pour la compensation.

Je pense que la plus grande opportunité ne réside pas forcément dans la compensation transfrontalière B2B, mais dans des scénarios plus proches du lieu de transaction, comment faciliter la collecte et la gestion des fonds pour la nouvelle génération d’entrepreneurs, et comment, dès le début de leur activité, s’adresser au marché mondial, ce qui représente la valeur imminente des stablecoins.

动察 : La génération précédente de fintechs a aussi tenté la « spécialisation », par exemple pour les étudiants, les travailleurs à la tâche, les adolescents, mais elles ont fini par devenir des super apps généralistes.

Christian : Je pense que ce n’est pas seulement la logique fintech, mais une voie que toutes les applications finiront par suivre : la croissance réelle vient souvent d’un ciblage précis d’un petit groupe de pain points.

En ciblant d’abord ce point précis, puis en étendant la demande, on découvre d’autres problèmes similaires chez des groupes adjacents, et on continue à concevoir, itérer, et repousser progressivement les limites.

Bien sûr, à un certain stade, les entreprises se différencient : certains fondateurs préfèrent se concentrer sur un domaine très précis, le maîtriser parfaitement, et rester sur cette niche, en approfondissant leur service.

D’autres veulent aller plus loin, servir plus de personnes, voir plus de besoins, et poursuivre une croissance plus large, plus rentable, et une voie vers la capitalisation.

动察 : Si vous deviez décrire en une phrase votre produit fintech idéal, comment le feriez-vous ?

Christian : Mon idéal, et ce que nous espérons réaliser à l’avenir, c’est une forme d’équité : offrir la capacité des banques et des services financiers, de manière plus égalitaire, plus juste, à chaque personne qui en a besoin — surtout à chaque entrepreneur en devenir. À mon sens, la mission véritable d’un produit financier, c’est ici.

La vision de la gestion pour la nouvelle génération d’entrepreneurs

动察 : Certains disent que l’âge est un avantage pour faire du finance, qu’en pensez-vous ?

Christian : Je pense que la tendance selon laquelle la fintech privilégie les fondateurs plus âgés et expérimentés est plus courante en Asie, mais il y a aussi beaucoup de jeunes entrepreneurs très talentueux en Occident.

La différence vient d’abord du contexte et de l’écosystème. J’ai interrogé plusieurs investisseurs, ils préfèrent effectivement investir dans des personnes un peu plus âgées, avec plus d’expérience, surtout dans un secteur fortement réglementé et contrôlé comme la fintech. Beaucoup de pièges s’apprennent avec le temps, et cette expérience donne un avantage.

Mais je ne crois pas que l’âge en soi soit un facteur déterminant. Nous ne jugeons pas la capacité uniquement par l’âge lors du recrutement. Être plus âgé ne signifie pas manquer d’innovation, et être jeune ne garantit pas de mal faire.

L’essentiel, c’est deux choses : avoir déjà fait des erreurs, et comprendre et maîtriser le risque.

Puisque tout le monde fait des erreurs, l’autre variable est la vitesse de croissance et d’itération. Les jeunes doivent payer leur « droit d’apprentissage », moi aussi, mais si on peut progresser rapidement, maîtriser la conformité et la gestion des risques, on peut aussi réussir.

动察 : Tu dis avoir fait semblant d’entreprendre pendant un temps, c’est quoi cette illusion ?

Christian : C’est un état d’esprit, surtout pour certains fondateurs plus âgés, issus de grandes entreprises, qui pensent qu’en créant leur startup, ils peuvent continuer à appliquer leurs habitudes de gestion, en se concentrant sur la recherche de financement, la constitution d’une équipe, la définition de la stratégie. Ce sont bien sûr des responsabilités du CEO, car personne d’autre ne peut le faire à leur place.

Mais si tu crois qu’en faisant ces trois choses, tout va suivre naturellement, c’est une erreur, et c’est souvent la cause de leurs échecs.

Ce qui fait vraiment la différence, c’est dans les détails : chaque détail du produit, chaque phrase, chaque élément de design, la façon dont chaque fonctionnalité est réalisée, tout cela influence la forme finale du produit.

La gestion d’équipe est pareil. Ce n’est pas que l’équipe ne fait pas bien, mais si le fondateur peut, dès le début, faire des prototypes, établir des standards, cela facilitera grandement l’exécution ultérieure, et l’ensemble sera plus cohérent et de haute qualité.

动察 : Tu as dû beaucoup réfléchir à la gestion organisationnelle dans ton parcours entrepreneurial.

Christian : En plus de ne pas faire semblant d’entreprendre, il faut aussi montrer l’exemple, être en première ligne, au moins vouloir comprendre ce qui se passe. Si tu ne comprends pas, si tu n’as pas d’intérêt ou de curiosité pour apprendre, il sera difficile pour tes collègues de prendre cela au sérieux.

Tu ne peux pas tout maîtriser, mais ton attitude est cruciale — montrer que tu réfléchis en continu, que tu progresses. C’est souvent comme ça que la motivation se maintient.

Ensuite, il faut bien choisir ses collaborateurs. La pire erreur n’est pas le manque de compétence, mais le fait de ralentir la vitesse d’itération de l’organisation. Certaines personnes sont très compétentes, mais adaptées à de grands groupes, et ne s’adaptent pas à la culture startup, ne suivent pas le rythme, et ne livrent pas comme prévu.

L’un des traits clés d’une startup, c’est la capacité à faire des choix difficiles, à faire partir rapidement ceux qui ne conviennent pas, et à continuer à chercher des profils plus adaptés.

La force d’une équipe se mesure à la qualité moyenne de ses membres, chacun devant pouvoir prendre en charge un aspect, et maintenir un haut niveau de livraison. Avec l’IA qui arrive, la taille des équipes sera probablement plus réduite, et la croissance par centaines ou milliers de personnes deviendra moins courante.

Mais plus une équipe est petite, plus chaque membre doit être au même niveau, car la moindre faiblesse ou attitude négative peut ralentir toute la vitesse.

Donc, en dehors du développement produit, il faut aussi constamment évaluer, ajuster, et faire évoluer l’équipe pour la rendre plus forte, ce qui est essentiel.

动察 : Comment sélectionnes-tu tes partenaires entrepreneurs ?

Christian : Je privilégie trois critères, plus importants que l’expérience, le parcours ou le diplôme. Le premier, c’est la capacité d’itération et la curiosité, donc la capacité d’apprentissage. Cela n’a pas forcément de lien avec l’âge, surtout dans un domaine nouveau où il n’y a pas de paradigmes établis, et où peu de produits peuvent être copiés. La capacité d’apprentissage et de réflexion est la priorité.

De plus, si une personne n’utilise presque pas l’IA ou d’autres outils de productivité dans son flux de travail actuel, je pense qu’elle manque de conscience pour maximiser l’efficacité.

Le deuxième critère, c’est la vision à long terme, la capacité à continuer avec l’équipe. Beaucoup dans la crypto ont tendance à privilégier la rentabilité à court terme, ce qui est compréhensible, mais nous ne nous considérons pas comme une simple société Web3/Crypto, mais plutôt comme une plateforme ou un produit internet à long terme.

Nous ne planifions pas de lancer des tokens ou de faire des profits rapides, et cela implique souvent de sacrifier la liquidité à court terme pour une valeur à long terme. La prise de décision est complexe, la tolérance à l’erreur faible, et si quelqu’un ne pense qu’à faire rapidement de l’argent, il ne sera pas adapté chez nous.

Le troisième, c’est l’honnêteté absolue. Plus une startup a de niveaux hiérarchiques et de politique interne, plus elle freine l’efficacité et la livraison. Tout le monde peut faire des erreurs, moi aussi, je suis prêt à l’admettre. Mais il faut surtout oser dire quand il y a un problème, ne pas se taire par souci, sinon c’est l’ensemble de l’équipe qui en pâtira.

动察 : Qui admire-tu le plus dans ton parcours entrepreneurial ?

Christian : Le fondateur de Revolut, une société que j’admire beaucoup. Ils ont une capacité d’exécution absolue, et une exigence extrême envers leur standard d’équipe.

Du point de vue du produit, ce que Revolut a fait au début n’a pas été révolutionnaire, les fonctions de carte, d’échange de devises sont des éléments fondamentaux des banques traditionnelles, mais ce que j’admire vraiment, c’est leur esprit de combativité et leur rapidité d’avancement.

On pense souvent que les entreprises européennes sont lentes et peu efficaces, mais Revolut prouve que l’Europe peut aussi avoir la vitesse et la détermination des entreprises internet chinoises. Leur force, c’est de pouvoir rapidement reproduire une version de base d’un produit, puis l’optimiser en continu, et vous battre à chaque étape. Cette capacité est très forte, et j’espère que nous pourrons aussi la développer.

Mais pas seulement pour la vitesse, chaque fonctionnalité doit vraiment répondre à un problème utilisateur, et le faire mieux que les autres. La rapidité d’itération de Revolut repose à la fois sur une réalisation technique efficace, et surtout sur leur capacité à saisir précisément les besoins des utilisateurs, pour que le produit soit immédiatement utilisé dès sa sortie, ce que j’apprécie beaucoup.

Le deuxième point, c’est l’attitude du fondateur envers la gestion d’équipe. Il a une phrase célèbre : get shit done, que j’ai même adoptée comme signature dans nos outils de collaboration.

Ce n’est pas pour promouvoir le 996, ni pour imposer des règles strictes, mais pour constituer une équipe avec une sélection mutuelle : ceux qui entrent doivent avoir un sens des responsabilités. Comment cela se manifeste-t-il ? Par la curiosité, le désir de faire bien, d’aller jusqu’au bout.

Cela reflète une philosophie de gestion très exigeante : il a des standards très élevés, et ceux qui ne répondent pas sont rapidement écartés. Cette norme presque impitoyable renforce la cohésion, la qualité, et la rapidité de l’équipe.

C’est un modèle que j’admire, et j’espère pouvoir m’en inspirer autant que possible. Bien sûr, chacun finira par trouver sa propre façon de gérer.

动察 : La ou les livres qui t’ont le plus inspiré ou que tu as préféré cette année ?

Christian : Après avoir lu « Les Litchis de Chang’an », j’ai réalisé que je connaissais peu la dynastie Tang, alors j’ai enchaîné avec trois autres livres sur le sujet. En les lisant, j’ai été profondément marqué, car la partie la plus passionnante de l’histoire tourne souvent autour de Li Shimin, dont le parcours m’a beaucoup inspiré. La conquête du monde dans l’Antiquité ressemble beaucoup à l’entrepreneuriat aujourd’hui : il faut un leader, une équipe, et faire en sorte qu’une chose devienne réalité.

Je suis particulièrement impressionné par la vision et la grandeur d’esprit de Li Shimin, qui est presque universellement reconnue parmi les empereurs. Il pouvait, après une victoire, rassembler, faire confiance, et même réutiliser ses anciens ennemis et rivaux.

Les entrepreneurs devraient aussi avoir cette grandeur d’âme, car les meilleurs sont souvent rebelles, difficiles à convaincre. Si tu peux faire en sorte que ces personnes te suivent volontairement, c’est une capacité précieuse et essentielle.

Il a aussi pris le pouvoir par un coup d’état militaire, allant jusqu’à renverser son propre père. Peut-être parce que j’étudie la philosophie, je me demande dans quelles circonstances une personne peut faire un choix aussi considéré comme une grande trahison dans le cadre moral traditionnel ?

Pour moi, ce n’est pas une question de bien ou de mal, de mérite ou de faute. C’est plutôt une ouverture sur une autre perspective, où certains peuvent se trouver dans un état moral différent. La façon dont chacun choisit dans différentes situations est une réflexion intéressante, qui mérite d’être approfondie sur le long terme.

动察 : 2025 pourrait être une année un peu difficile pour toi, que mettras-tu dans ton bilan de fin d’année ?

Christian : Je souhaite vraiment que 2025 passe vite (rires). Ce n’est pas que cette année ait été uniquement difficile, mais elle n’a pas été facile. En y regardant bien, je me rends compte que je suis plutôt chanceux d’avoir vécu autant de choses à mon âge, c’est aussi la période où j’ai le plus grandi.

Mon bilan de fin d’année se résume à une seule question : si je pouvais tout refaire, qu’est-ce que je ferais différemment ? Quelles leçons en tirer ? Mais surtout, je pense à ce que je vais faire ensuite. Je suis aussi très reconnaissant d’avoir autour de moi beaucoup de personnes qui m’ont soutenu, collègues, amis, famille, qui ont traversé cette période difficile avec moi.

Cette année m’a aussi permis de mieux voir qui, dans mon entourage, est capable de rester à mes côtés pour résoudre les problèmes dans l’adversité, et qui est prêt à continuer à avancer avec moi sur le long terme.