كيف يمكن لشركات العملات الرقمية الناشئة تنظيم فرق تطوير الأعمال والنمو الخاصة بها: دروس من الميدان

عند بناء فريق تطوير الأعمال في مجال العملات الرقمية، غالبًا ما يرتكب المؤسسون خطأً حاسمًا: يعتقدون أن أساليب Web2 ستنجح. لن تنجح. نظام العملات الرقمية يعمل وفق قواعد مختلفة تمامًا، والحصول على هيكل فريقك بشكل صحيح من اليوم الأول يمكن أن يكون الفرق بين نمو هائل وإهدار الموارد.

يعتمد هذا الدليل على خبرة حقيقية من بناة ومستثمرين يعملون عبر البروتوكولات والمنصات ومشاريع البنية التحتية. بدلاً من خطة موحدة للجميع، هو إطار للتفكير في التحديات الفريدة لتوظيف مواهب تطوير الأعمال في مجال العملات الرقمية—مؤلف من قبل خبراء الصناعة بما في ذلك مهدي حسن وآخرين شاهدوا ما ينجح وما لا ينجح.

ما الذي يجعل تطوير الأعمال في العملات الرقمية مختلفًا جوهريًا

قبل أن توظف أي شخص، افهم ما الذي تغير فعلاً. في تطوير الأعمال التقليدي، تتفاوض مع قرار مركزي وتتقدم للأمام. في العملات الرقمية، أنت تتنقل في مشهد أكثر تعقيدًا:

آليات الرموز مهمة. متى وكيف تنشر الرموز كمحفزات للشراكة يؤثر مباشرة على تكاليف اكتساب المستخدمين. إذا أخطأت، ستنفق رأس مالك على تجارب ذات عائد منخفض. إذا أصبت، ستصبح الرموز أقوى أداة لنموك.

التوزيع يحدث على السلسلة. انسَ قوائم البريد الإلكتروني والإعلانات المدفوعة كمصادر رئيسية للتوزيع. في العملات الرقمية، أنت تصمم آليات توزيع الجوائز، استراتيجيات تفاعل المحافظ، وحوافز قائمة على المهام. هذا يتطلب نوعًا مختلفًا من التفكير الاستراتيجي.

الحوكمة غالبًا ما تكون شريك التفاوض. بعض أكبر صفقاتك لن تُغلق مع مدير تنفيذي—بل ستحتاج إلى موافقة DAO. هذا يعني إدارة مشاعر المجتمع، بناء علاقات مع حاملي الرموز، وفهم عمليات اتخاذ القرار اللامركزية التي قد تستغرق شهورًا.

النظام البيئي مفتوح بشكل جذري. معظم مشاريع العملات الرقمية تعمل على شفرة مفتوحة المصدر، مما يعني أن الاستراتيجيات الناجحة تُكرر تقريبًا بين عشية وضحاها. ميزتك التنافسية تأتي من سرعة التنفيذ وفهم الثقافة، وليس من الاحتفاظ بالأسرار.

هذه الديناميكيات تعيد تشكيل ما تحتاجه في توظيف تطوير الأعمال. إذا كانت أي من هذه الأمور جوهرية لنموك، فهي ستحدد معايير التوظيف، مستوى الطلاقة في العملات الرقمية المطلوب، ومدى سرعة قدرة الشخص على بدء تقديم النتائج.

الخطوة 1: حدد ما تحتاجه فعلاً (وليس مجرد “تطوير أعمال”)

أكبر خطأ يرتكبه المؤسسون هو تصنيف كل شيء تحت عنوان “تطوير الأعمال”. في الواقع، أنت بحاجة لتوظيف لأحد الأدوار المميزة، كل منها يتطلب مهارات مختلفة:

تطوير الأعمال (BD الصحيح): هذا الشخص يُغلق الصفقات الاستراتيجية—قوائم التبادلات، تكامل المحافظ، الشراكات مع الشركات. يركز على توسيع قنوات التوزيع الخاصة بك وتأمين المصداقية من خلال شركاء بارزين.

النمو: توظيف النمو يُحسن من مسار التحويل. يبني برامج إحالة، يفهم تأثيرات الشبكة، ويُحسن باستمرار رحلة المستخدم من الوعي إلى الاحتفاظ إلى تحقيق الإيرادات. يركز على المنتج ويعتمد على البيانات.

الشراكات: هذا الدور يتعلق بتكامل المنتج والتسويق المشترك. هل يمكن دمج منتجك في منصات أخرى؟ هل يمكن للشركاء البناء فوقك؟ يركز هؤلاء على خلق سيناريوهات تكامل رابحة للجميع.

الإيرادات: بمجرد أن تجد توافق المنتج والسوق، يركز توظيف الإيرادات على توسيع اكتساب العملاء وإدارة الصفقات مع الشركات.

تطوير النظام البيئي: مهم بشكل خاص للبروتوكولات. يشمل علاقات المطورين (DevRel)، برامج حوافز المجتمع، وتأثيرات الشبكة الشعبية. يفكر هذا الشخص في كيفية جذب البنائين، وليس فقط العملاء.

الاستنتاج الحاسم: هذه الأدوار ليست قابلة للاستبدال. محاولة توظيف شخص واحد للتعامل مع جميعها هو وصفة للأداء الضعيف. قد يفشل موهوب في تطوير النمو، والعكس صحيح. قبل أن توظف، كن دقيقًا جدًا بشأن التأثير الذي تريده والمعايير التي تحدد النجاح.

إذا لم تستطع صياغة ما توظفه من أجله في جملة واحدة، فأنت لست مستعدًا للتوظيف.

عندما يغير توافق المنتج والسوق كل شيء

توقيت التوظيف مهم بقدر من توظف. الاحتياجات قبل وبعد توافق المنتج والسوق (PMF) مختلفة تمامًا—وإرباكها مكلف.

قبل PMF: تحتاج إلى مشغل مرن. شخص يمكنه ارتداء عدة قبعات، اختبار نماذج شراكة مختلفة، التحقق من صحة استراتيجيات الوصول للسوق التي تعمل فعلاً، وحتى المساعدة في تشكيل المنتج بناءً على ملاحظات العملاء. السرعة والمرونة أهم من التخصص.

قبل PMF، فخ شائع هو السعي وراء شراكات كبيرة. الحصول على عميل رئيسي يبدو كأنه تقدم، لكنه غالبًا يقيد فريقك في بناء ميزات مخصصة بدلاً من العثور على الحالة الأساسية التي تعمل على نطاق واسع. الهدف هو التعلم، وليس الإيرادات.

بعد PMF: الآن توظف للتوسع. تريد شخصًا لديه خبرة مثبتة في بناء عمليات مبيعات قابلة للتكرار، إدارة فرق، وتحقيق أهداف نمو متوقعة. تحتاج إلى نظام، وليس ارتجال.

الاستنتاج: لا توظف مدير مبيعات أو مدير نمو رئيسي قبل أن تكون مستعدًا. هذه الأدوار منطقية فقط بعد إثبات وجود محرك وصول للسوق قابل للتوسع. الشركات الناشئة في المراحل المبكرة تحتاج إلى “لاعب-مدرب” يمكنه إغلاق الصفقات بنفسه مع بدء بناء الفريق خلفه. إذا كنت غير متأكد مما إذا كنت بحاجة إلى توظيف على مستوى تنفيذي، فغالبًا أنت لست بحاجة.

خبرة العملات الرقمية: ضرورية أم لا؟

هذا يعتمد تمامًا على فئة منتجك.

إذا كنت تبني بنية تحتية (Layer 1، Layer 2، البروتوكولات): خبرة الصناعة في العملات الرقمية تصبح حاسمة. التقنية معقدة، مترابطة بشكل عميق مع مكونات النظام البيئي الأخرى، والفهم الثقافي (فهم الميمات، هياكل الحوافز، معايير المجتمع) يمكن أن يكون الفرق بين الاعتماد والفشل. أنت توظف شخصًا يفهم كيف يعمل هذا العالم، وليس شخصًا يتعلم أثناء العمل.

إذا كنت تبني على طبقة التطبيق: الفهم التقني للمحافظ وسلاسل الكتل قيمة، لكنه ليس ضروريًا. توظيفك لا يحتاج أن يكون من أبناء العملات الرقمية—عليه أن يفهم عملائك ويتواصل بوضوح. شخص من التمويل التقني، الألعاب، أو مجتمعات المصادر المفتوحة يمكن أن يجلب رؤى جديدة غير مثقلة بـ"كيفية القيام بالأشياء دائمًا" في العملات الرقمية.

لا تتجاهل المرشحين الموهوبين من خارج عالم العملات الرقمية. الصناعة لا تزال صغيرة، وأفضل الاستراتيجيات تأتي أحيانًا من أشخاص يطبقون أفكارًا من مجالات متطورة أخرى. مهارات مثل التعاطف مع العميل، التواصل، وإغلاق الصفقات لا يمكن تدريبها؛ التعليم في العملات الرقمية يمكن أن يكون.

عملية المقابلة: تجاوز السيرة الذاتية

لا يمكنك تقييم توظيف في تطوير الأعمال بمجرد النظر إلى السيرة الذاتية. عليك اختبار كيف يفكر، يتواصل، وينفذ تحت ضغط العالم الحقيقي.

قم بدراسات حالة حقيقية: أعطِ المرشحين سيناريوهات (أو مجهولة) للشراكة من عملك. اطلب منهم أن يشرحوا كيف يقيمون الفرصة، يصيغون الصفقة، ويديرون أصحاب المصلحة. استمع لكيفية تفكيرهم في مواءمة الحوافز والتأثيرات من الدرجة الثانية.

حاكي العمل الحقيقي: قدم استفسارًا غامضًا (مثل “دعنا نستكشف الشراكات”) واطلب منهم أن يشرحوا عملية التأهيل الخاصة بهم. راقب كيف يطرحون أسئلة توضيحية، يحددون الأولويات، ويطورون استراتيجية تفاوض.

شارك فرق متعددة التخصصات: دع قادة المنتج، القانون، والتسويق يجرون مقابلات مع المرشحين. بعض الشراكات التي تبدو رائعة في العزل قد تفشل بدون دعم المنتج أو الامتثال القانوني. تحتاج إلى توافق.

يجب أن يلتقي المؤسسون مع توظيفات تطوير الأعمال المبكرة: أول شخص في تطوير الأعمال يحدد نغمة كيفية عملك خارجيًا. تأكد من توافقه مع قيمك ورؤيتك.

ما تختبره فعليًا: هل يتعلم بسرعة؟ هل يظل هادئًا تحت الغموض؟ هل لديه قناعة بما يهم وما لا يهم؟ هل يستطيع تبسيط فكرة معقدة؟

هيكل الفريق للتوسع: النماذج الشائعة

مع نموك، يصبح السؤال: كيف تنظم تطوير الأعمال، النمو، والتسويق؟

المرحلة المبكرة: يمكن لقائد قوي إدارة الثلاث وظائف إذا كان موهوبًا ولديه القدرة.

مرحلة النمو: فصل هذه الأدوار. يركز تطوير الأعمال على الصفقات والشراكات. يركز النمو على مقاييس القمع والحلقات المدفوعة بالمنتج. يركز التسويق على العلامة التجارية وسرد القصص. لديهم إيقاعات مختلفة، ومعايير نجاح مختلفة، وعقليات مختلفة. دمجها يؤدي إلى تقليل الأداء في كل منها.

بالنسبة للبروتوكولات تحديدًا: فكر في أدوار مكملة متعددة. قد يكون لديك فريق تطوير أعمال أساسي يبحث عن مطورين ومشاريع، فريق نظام بيئي يدير المنح والحوكمة، فريق تكامل تقني يدعم عمليات النشر، وفرق إقليمية تتعامل مع الأسواق المحلية. الهدف هو تنظيم نمو الشبكة عبر أبعاد متعددة.

نجاح العملاء للمنتجات المعقدة: إذا كان منتجك يتطلب دعم تنفيذ كبير (خصوصًا البنية التحتية أو أدوات البروتوكول)، استثمر مبكرًا في دعم تكامل مخصص. لا يلزم أن يُطلق عليه “نجاح العملاء”، لكنه يجب أن يوجد.

بالنسبة للجغرافيا: لا توظف مناصب تسويق إقليمية حتى يظهر في منطقة ما زخم حقيقي. ومع ذلك، يمكن لمدير مجتمع مبتدئ في بلد يظهر اهتمامًا مبكرًا أن يعزز التفاعل المحلي. دع الاعتماد يقود استراتيجيتك التوسعية.

واقع تطوير الأعمال في العملات الرقمية: الحوكمة وبناء المجتمع

بالنسبة للبروتوكولات، خاصة، تطوير الأعمال ليس مجرد مبيعات تقليدية—بل يشمل إدارة الحوكمة. عندما يتوسع منتجك عبر سلاسل أو يتطلب ترقيات للبروتوكول، تصوت DAOs وحاملو الرموز على القرارات. يحتاج شخص تطوير الأعمال الخاص بك إلى فهم هذا اللعبة المختلفة تمامًا.

هذا يتطلب أكثر من مهارات المبيعات. يتطلب:

• خبرة في المنتج والسياق التاريخي: منتديات الحوكمة تمتد لسنوات من النقاش والتكرار. يحتاج توظيفك إلى فهم السياق الكامل لاقتراح، وليس مجرد تقديم ميزة.

• علاقات الحيتان وإدارة المجتمع: يحتاج إلى كسب ثقة الحائزين الكبار من خلال التواصل المباشر، وبناء المصداقية في منتديات المجتمع مثل Discord وX. هو مزيج من البيع بالتجزئة والجملة.

• الطلاقة على السلسلة وخارجها: غالبًا ما تبدأ المقترحات كمناقشات خارج السلسلة ولكن تؤدي إلى تصويت ملزم على السلسلة. يجب أن يتنقل بين الاثنين ويضمن الشفافية حول مكان اتخاذ القرارات.

• الصبر ومهارات التنسيق: التوافق بين أصحاب المصلحة عبر المناطق الزمنية أمر صعب. الإرهاق من القرارات حقيقي. تحتاج إلى شخص دقيق التفاصيل يمكنه الحفاظ على الزخم دون التسرع.

الأخطاء الشائعة التي يجب تجنبها

دمج الأدوار لفترة طويلة. قاوم إبقاء تطوير الأعمال، النمو، والتسويق تحت شخص واحد بعد أن يتجاوز الفريق 3-4 أشخاص. تتباين المهارات، وبعض المجالات ستبدأ في الأداء الضعيف.

التخصص المبكر حسب القطاع أو الجغرافيا. قبل أن تفهم أين الطلب الحقيقي، التخصص القطاعي (توظيف شخص في التمويل اللامركزي أو الألعاب) يمكن أن يضيع الموارد على أسواق غير مثبتة.

التوظيف بمستوى كبير بدون إطار تنفيذ. التوظيف على مستوى نائب رئيس يحتاج إلى أنظمة ناضجة، معايير واضحة، وأنابيب ثابتة ليكون فعالًا. الشركات الناشئة في المراحل المبكرة تحتاج إلى منسقين ينهون الصفقات بأنفسهم.

معايير نجاح غامضة. “قم بتطوير الأعمال” ليست وصف وظيفة. حدد معايير محددة—عدد عمليات الدمج التجريبية، العملاء المحتملين في القطاعات ذات الأولوية، الشراكات الرئيسية المغلقة. اربط التعويض بهذه المعايير.

تجاهل المتطلبات التقنية. لمنتجات البنية التحتية، توظيف غير تقني في تطوير الأعمال سيواجه صعوبة. لمنتجات طبقة التطبيق، أقل أهمية لكنه لا يزال قيّمًا.

الخلاصة

التوظيف لتطوير الأعمال في العملات الرقمية أصعب من التوظيف لتطوير الأعمال التقليدي، لكن المبادئ تظل كما هي: توظف من أجل الوضوح، وتوظف حسب المرحلة، وتوظف وفقًا للديناميكيات الخاصة لمنتجك.

حدد بوضوح ما تحاول تحقيقه فعلاً. افهم أي من آليات العملات الرقمية الفريدة تهم نموك أكثر. ثم وظف لهذا الاحتياج المحدد—وليس لشخص “تطوير أعمال” عام.

التوظيف الصحيح في الوقت المناسب يمكن أن يفتح نموًا أُسِّيًا. التوظيف الخاطئ يمكن أن يبطئك لشهور. الفرق غالبًا ما يكون في الوضوح والدقة فيما تبحث عنه.